Как управлять через сигналы и не доводить до кризисов
Что значит быть лидером, а не звездой? Как эффективно управлять собой и компанией, добиваясь экстраординарных результатов? Как подбирать людей в команду, вовлекать ее в процесс достижения целей, правильно делегировать, эффективно контролировать сотрудников и процессы? В книге «Менеджмент глазами ресторатора», основатель ресторанного альянса White Rabbit Family Борис Зарьков, более 20 лет создающий и развивающий проекты в России и за рубежом, делится своим видением того, каким должен быть современный менеджмент
Ресторанный бизнес относится к одному из самых сложных видов предпринимательской деятельности: строгие стандарты и нормы, длинные цепочки поставок, производственный цикл, состоящий из десятков людей и сотен операций, продукт, время жизни которого измеряется минутами, исключительно требовательные клиенты и многое другое.
Ситуация усугубляется колоссальными сдвигами, которые в настоящее время происходят как в ресторанном бизнесе, так и в экономике в целом. «Цифровая трансформация» делает мир прозрачным как никогда ранее. Свобода доступа к информации делает невозможным традиционные бизнес-модели и маркетинговые приемы, основанные на манипулировании потребителем. Масштабные изменения произошли и в сознании сотрудников: прежние методы управления людьми в современных условиях могут пустить на дно даже самый успешный бизнес.
Борис Зарьков — ресторатор, предприниматель и управленец, с 2011 года развивает российский ресторанный альянс White Rabbit Family, куда входят такие бренды, как White Rabbit, «Сахалин», Selfie, Krasota, «Горыныч», «Гвидон», Ikura, Ikra, She, «Техникум», WA Garden и многие другие. Его рестораны занимают почетные места в престижном мировом рейтинге The World's 50 Best Restaurants и имеют звезды Michelin.
В приведенном отрывке из его книги «Менеджмент глазами ресторатора» он разбирает несколько самых распространенных ошибок руководителей, связанных с принятием управленческих решений. Forbes публикует отрывок из книги.
Симптомы и диагноз
Почему компетенция по принятию решений так важна для руководителей, да и для всех людей в принципе? Потому что успех — это кратчайшее время между встречей с проблемой и реализацией правильного решения. Вот почему в этой главе я хочу поговорить именно о том, как системно подходить к решению нетривиальных проблем.
Возьмем для примера реальную ситуацию, произошедшую в одном из наших ресторанов. К менеджеру ресторана пришел раннер (помощник официанта) с предложением поставить в зале две дополнительные станции для сбора посуды, чтобы она реже разбивалась. Менеджер ответил: «Да-да-да, мы подумаем», — и убрал предложение «в ящик», даже не проинформировав управляющую рестораном. Прошло несколько месяцев, и этот пропущенный сигнал от раннера, не предотвративший огромное количество последующих схожих инцидентов (боя посуды), прилетел сначала к управляющей, а потом уже ко мне, но только теперь в виде кризисной ситуации: в ресторане закончилась посуда. Проблема усугублялась тем, что заказ посуды и ее доставка занимали три месяца, и на кухне просто не с чем стало работать. Поэтому пришлось купить на подмену посуду совершенно неподходящего вида и качества, которая была на стоке у поставщика. Все это привело к деградированию потребительской Ценности и дополнительным неэффективным затратам.
Я узнал о проблеме слишком поздно: только когда управляющая пришла согласовывать расходы на большую закупку разбитой посуды и временной замены. На мой вопрос «С чем связан такой большой бой?» я получил расплывчатый ответ, из которого можно было понять только одно: «У нас много Гостей, сотрудники не справляются с большим объемом работы, и некоторые из них не имеют соответствующей квалификации». Вроде звучало логично, но было очевидно, что команда не погружалась в разбор корневых причин этой ситуации.