Мальчиковые дела
Новая российская компания Hey Boy, создавая сеть магазинов детских товаров, делает ставку на гендерное разделение, премиальный сегмент и традиционный ритейл
Компания Hey Boy — новый игрок на рынке детского ритейла. Свои магазины она запустила незадолго до пандемии и сегодня предпочитает развиваться в традиционных торговых центрах. Особенность бизнес-проекта — четкая специализация: мультибрендовые магазины предлагают продукцию только для мальчиков от трех до двенадцати лет с высоким клиентским сервисом в премиальном сегменте. Основной ассортимент магазинов — одежда и обувь известных европейских брендов, а также аксессуары и игрушки.
Пока Hey Boy можно отнести скорее к микробизнесу: годовой оборот компании составляет порядка 50 млн рублей. Открыты лишь два магазина в крупнейших торговых центрах Москвы — «Европарке» и «Авиапарке». Однако молодой торговый оператор активно нацелен развиваться в премиальном сегменте, который занимает пять процентов всего рынка детских товаров. И это при том, что порог входа в него высокий и на рынке есть очень сильные старейшие игроки, такие как ЦУМ, «Кенгуру», «Даниэль», «Винни» и др. В случае, если проект Hey Boy докажет свою экономическую эффективность (а уже сегодня компания выходит на операционную прибыль), компания будет его масштабировать: в планах ритейлера — построить сеть из десятка магазинов в Москве и городах-миллионниках, а также попробовать запустить аналогичный формат магазинов премиальных брендов только для девочек.
Из среднего в премиум
Мультибрендовые магазины Hey Boy небольшие, всего 100–110 кв. м. Но у каждого есть своя дизайнерская «фишка», чтобы привлечь в магазин не только взрослых потребителей, но и самих мальчишек. К примеру, в одном магазине под потолком висит большой деревянный самолет, в другом — карт с настоящим двигателем, он может ездить. Естественно, это привлекает маленьких покупателей. Внутри магазинов можно поучаствовать в игрушечных автогонках с продавцами-мужчинами (таковых большинство) или же ребенка заинтересовывают игрушками в примерочной, пока взрослые подбирают ему одежду. По замыслу организаторов проекта, так шопинг получается проще и интереснее.
Идея создания магазинов, предназначенных только для мальчиков, пришла к создателю, а ныне генеральному директору компании Hey Boy Алексею Сиснёву случайно. Он работал в сфере рекламы и был далек от ритейла. Однажды он делал финансовый проект по рынку детских товаров и параллельно решал проблему, как одеть двух сыновей на сезон. В результате посещения многочисленных розничных точек он пришел к выводу, что в детских магазинах в основном присутствует ассортимент для девочек, а чтобы приобрести полный набор одежды для мальчиков, приходится посетить как минимум четыре-пять магазинов. Тогда и возникла мысль: а почему нет магазинов, где все только для мальчиков? Дальше Алексей Сиснёв стал искать ресурсы для будущего проекта и набирать команду.
Изначально в магазинах планировалось реализовывать товары средней ценовой категории — прежде всего выбирали одежду малоизвестных марок, которые по качеству не уступали бы мировым брендам. Однако, когда в ассортимент добавили несколько премиум-брендов, выяснилось, что именно они пользуются наибольшей популярностью у потребителей. Во время пандемии в магазинах Hey Boy окончательно изменили ассортимент — ушли от брендов среднего ценового сегмента в средний плюс и премиум, предлагая продукцию таких брендов, как Hugo Boss, Marni, Timberland, Petit Nord и др. Компания пыталась сотрудничать и с российскими брендами, но практически отказалась от этой идеи, так как качественная продукция российских брендов по цене получалась дороже европейской.
В компании Hey Boy уверены: если бы они по-прежнему остались в среднем ценовом сегменте и ниже, то вряд ли сумели бы противостоять таким крупным сетям, как «Детский мир», «Дочки-Сыночки» и проч., торгующим массмаркетом, доля которого составляет 75%. С таким ассортиментом было бы бесполезно соревноваться и с маркетплейсами в онлайне, которые постоянно дают скидки. Именно поэтому, по мнению Алексея Сиснёва, закрылись многие маленькие магазины, работающие в среднем ценовом сегменте, не выдержав конкуренции с крупными игроками. Его же компания, перескочив в следующий сегмент, выиграла: в пандемию ее средний чек вырос в два с половиной раза, сейчас это около десяти тысяч рублей.
По данным компании Ipsos Comcon, объем рынка детских товаров в России в 2020 году составил 697 млрд рублей, что на 1,2% ниже, чем в 2019-м (за последние четыре года среднегодовой темп роста объема рынка составил 0,4%). Между тем, по расчетам аналитиков, вскоре допандемийный уровень наверстают и станут самыми быстрорастущими такие категории, как одежда и обувь для детей. И прежде всего именно в этих нишах нацелена развиваться компания Hey Boy, по аналогии с крупнейшими игроками рынка.
«Мы сейчас развиваемся в Москве, а это колоссальный по финансовым возможностям рынок. В столице живет более миллиона детей от трех до двенадцати лет. В среднем на одного ребенка в сегменте “детство” тратится порядка 500 тысяч рублей в год. На ценовой сегмент, в котором мы работаем, средний плюс и премиальный, приходится почти 15 процентов всех расходов на покупки, а это 70 миллиардов рублей в год. Конечно, мы претендуем на часть этой суммы», — рассказывает Алексей Сиснёв.
Перед выходом в тот или иной торговый центр в его компании оценивают соответствующий уровень целевой аудитории, смотрят так называемую географию финансовых затрат. Например, плотность денег, которые родители готовы потратить на своих детей на северо-западе и юго-западе выше, чем на востоке Москвы. Алексей Сиснёв вспоминает, что перед открытием своего второго магазина, в ТЦ «Авиапарк», он сначала приезжал в ТЦ «Колумбус», расположенный в южной части столицы. Трафик там был высокий, но покупательная способность низкая. И если в магазины детских товаров, специализирующиеся на массмаркете, шел поток, то брендовые магазины пустовали. Для сравнения: в ТЦ «Авиапарк», расположенном в более престижном месте, потребителям, наоборот, не хватало магазинов с более дорогими брендами; впоследствии именно там и запустился магазин молодого ритейлера.
К ярким вещам готовы, к одежде из бутылок — нет
В настоящее время ассортиментная матрица одного магазина составляет в среднем от четырех тысяч наименований. Наибольшим спросом у потребителей пользуется одежда (60% в общей выручке) и обувь (20%). Оставшуюся часть продаж примерно в равной пропорции делят между собой аксессуары и игрушки. Всего в магазинах представлено порядка шестидесяти брендов, из них половина почти постоянно присутствует на товарных полках.
В отличие от других классических премиальных форматов в магазинах Hey Boy нет специальных корнеров брендов, которые представляли бы бренды отдельно. «Весь магазин — это атмосферная зона, где скомбинирован набор сочетающихся друг с другом товаров в зависимости от той или иной задачи. К примеру, сегодня основная потребность родителей — одеть мальчишек для улицы в осенне-зимний период. Поэтому при входе в магазин на первом плане находятся теплые куртки, шапки. Далее все выстраивается вокруг закрытия этой потребности — джинсы, спортивные костюмы. Отдельно существуют зоны школьной одежды, праздничной. И затем уже внутри каждой зоны происходит разделение на бренды. Такой порядок позволяет увидеть взрослым потребителям готовый образ модного мальчика, что влияет на увеличение конечных продаж», — объясняет креативный директор компании Hey Boy Елена Приходько.
В магазинах Hey Boy стараются привлечь потребителей предложением с оригинальной палитрой брендов. «В классических детских магазинах сложно найти разнообразие в одежде, в том числе по цветовой гамме. Как правило, торговые сети предлагают для мальчиков одежду в серо-синих тонах. Мы не побоялись экспериментировать с цветами. Казалось бы, яркие вещи для мальчиков могут восприниматься неоднозначно. Однако по нашему опыту мы видим, что яркие вещи у нас составляют большую долю покупок», — рассказывает Елена Приходько.
Конечно, нечто похожее предлагают и другие премиальные компании. Но есть отличия в бизнес-стратегиях. К примеру, магазины «Кенгуру» больше развиваются в стрит-ритейле. В отличие от них компания Hey Boy считает, что формат торговых центров удобнее для потребителей, так как обычно дети не любят выбирать одежду, тем более их трудно заманить в отдельно стоящие магазины. Концепция развития в торговых центрах предполагает более развлекательный характер. К тому же в обычных торговых центрах более демократичная обстановка, чем в специализированных магазинах дорогой одежды или в том же ЦУМе.
В компании Hey Boy говорят, что в пандемию потребители стали делать более осознанный выбор. С одной стороны, быстрая мода уходит, люди экономят и носят одежду, которая есть, или хотя бы покупают меньше. С другой стороны, именно эта тенденция играет на руку премиум-сегменту, так как сейчас стараются приобрести не десять футболок, а две-три, но хороших, качественных, которые прослужат несколько сезонов и не испортятся после первой стирки.
Вместе с тем российские потребители, в отличие от европейских, пока не готовы к «зеленым» трендам. В качестве неудачного примера представители компании Hey Boy приводят случай, когда они привезли коллекцию одежды, выпущенную из переработанных пластиковых бутылок, — ее не стали раскупать. Сегодня наибольшим спросом в магазинах пользуется продукция из натурального хлопка или смесовых материалов, которые не являются вторсырьем.
Ключевые трудности, с которыми сталкивается компания Hey Boy, являющаяся импортером, — это валютная волатильность. При закупках в компании рассчитывают на максимальный курс валют и даже больше. «Мы закладываем 95 рублей за один евро, при том что он может стоить 80–85 рублей. Это необходимо, чтобы избежать ценового дисбаланса, ведь на стоимость товаров оказывает влияние даже малейшее движение курса. Мы заказываем сразу на полгода за полгода. Для этого почти по всем брендам вносим аванс — 30 процентов от стоимости всего заказа. Соответственно, когда бренды готовы отгружать свою продукцию, мы делаем полный выкуп. И он оплачивается уже по курсу на текущий момент заказа», — поясняет Елена Приходько.
При высоком валютном курсе маржинальность импортеров падает (текущая валовая маржа компании Hey Boy — 48%), поэтому приходится уменьшать торговую наценку. До последнего валютного скачка стандартная торговая наценка по рынку составляла свыше трех процентов, сейчас порядка двух процентов. Компании не могут просто так умножить курс валюты на стоимость товара, поэтому приходится присматриваться к конкурентам и анализировать рублевые цены на полке. К примеру, если футболку за три тысячи рублей потребители еще могут купить, то за десять тысяч ее вряд ли приобретут. Когда брендовые товары становятся слишком дорогими, их заменяют на альтернативную продукцию.
Антиковидная схема
Сегодня руководство компании Hey Boy больше всего беспокоит локдаун, ожидаемый на ноябрьских праздниках. «Мы уже проходили эти этапы. При полном закрытии весь офлайн уходит в ноль. Возможно, торговые центры смогут пойти нам навстречу и снизить арендные ставки. При введении обязательных QR-кодов магазины фактически открыты, но покупательский трафик падает в разы, в результате наши продажи могут просесть на 70–90 процентов. Я думаю, что сейчас рынок тряханет еще раз и отдельные магазины могут совсем закрыться», — прогнозирует Алексей Сиснёв.
Примечательно, что компания образовалась буквально за несколько месяцев до начала пандемии, и сейчас новый игрок, соревнуясь со старожилами, не только не закрывает свои точки, но и намерен увеличивать их число. По среднеоптимистическим расчетам Алексея Сиснёва, в дальнейшем при ровной ситуации (без ограничений из-за пандемии) его команда при аналогичных сегодняшним способах ведения бизнеса способна нарастить продажи в сети магазинов в полтора-два раза.
Главное, чему научили предыдущие ограничения, — необходимость быть максимально гибкими. Во-первых, во время пандемии удалось максимально упростить отношения с бизнес-партнерами. Компания Hey Boy считает, что ей повезло: в другой период представители премиальных брендов даже не стали бы отвечать на запросы микрокомпании. Но с началом пандемии у многих упали заказы, поэтому Hey Boy, что называется, попала в волну. А дальше, когда крупные игроки рынка познакомились с новым форматом, они стали доверять ритейлеру.
Другой плюс, который помог становлению компании в пандемию, — появление вакантных мест в торговых центрах. «Вход в торговые центры сейчас легче, не так много желающих открывать магазины», — говорит Алексей Сиснёв. Во время предыдущего локдауна компании удалось договориться с торговыми центрами о снижении арендных ставок. Для небольшого ритейлера это существенная статья расходов: в среднем на аренду торговых площадей приходится более 20% выручки.
Во-вторых, компания Hey Boy пересмотрела собственную бизнес-модель и оптимизировала имеющиеся затраты, связанные с персоналом. Прежде всего здесь отказались от офиса, считая затраты на его содержание бессмысленными. Сейчас в компании на постоянной основе работают 15 человек — это менеджмент и наемный персонал, включая программиста, бухгалтера и продавцов. Офисом для них являются непосредственно сами магазины в торговых центрах.
На случай, если предстоящий локдаун, как и в прошлом году, затянется, в Hey Boy строят новую бизнес-схему. Первое и главное, на что здесь нацелены, — не потерять костяк команды. В магазине не будут увольнять персонал, сохранят фиксированную оплату труда. В дальнейшем, исходя из размера убытков, могут произойти переговоры с торговыми центрами о снижении стоимости аренды, а также с поставщиками о дисконтировании стоимости заказов.
Кроме того, магазины Hey Boy в качестве «скорой помощи», ожидая в ноябре снижения трафика ТЦ, планируют больше ориентироваться на онлайн-продажи, хотя и не делают на них ставку. Безусловно, ритейлер имеет одноименный сайт, где представлены карточки товаров с фотографиями, условия доставки и т. п. Однако для формата стационарного магазина, который реализует премиальные бренды и больше настроен на покупательские эмоции, где важна примерка и тактильные ощущения от вещей, онлайн пока останется сопутствующим каналом. Главным образом речь пойдет о продвижении через социальные сети, например через Instagram (соцсеть признана в РФ экстремистской и запрещена). В магазинах собрали клиентскую базу, и теперь планируют делать покупателям, исходя из возраста и потребностей их детей, в ненавязчивой форме индивидуальные предложения.
Доступный премиум
Какой бы простой и банальной ни казалась идея создания детского магазина только для мальчиков, для рынка она новая. По словам создателя проекта, подобных специализированных магазинов еще не было ни в России, ни в Европе. Поэтому небольшого ритейлера, выстраивающего сеть гендерных мультибрендовых магазинов, запомнили даже на крупнейшей выставке модной детской индустрии в Италии.
Сегодня монобрендовый магазин Hey Boy стремится стать любимым для родителей (целевая аудитория на 85% состоит из мам мальчиков). Компании удалось собрать команду единомышленников, разработать дизайн и брендинг, внедрить базовую ИТ-систему, подобрать поставщиков и ассортимент, разработать стандарты продаж и мерчендайзинга, внедрить программу лояльности для клиентов и многое другое.
Свои риски компания видит в турбулентности нынешнего времени, когда непонятно, как и что можно планировать. Главным образом здесь возникает множество вопросов с окупаемостью вложений в старые и новые магазины, с реализацией инвестиционных планов в целом. Все усилия компании Hey Boy направлены на то, чтобы стать одним из основных магазинов для той целевой аудитории, которая хочет, чтобы их ребенок выделялся. В этом плане здесь делается упор на клиентский сервис и подбор ассортимента под задачу и сезон, на современный дизайн магазинов и качество вещей за адекватные деньги. Свою торговую политику Hey Boy выстраивает для тех потребителей, кому нравится покупать в традиционном формате, где можно попробовать товары на ощупь. И не терять времени на возврат, если что-то не подошло. Сегодня эта стратегия находится в противофазе с основным трендом в премиальной фешен-индустрии — развитием дистанционной торговли. Онлайн-продажи розничных компаний, продающих премиальную одежду и обувь, сегодня растут быстрее, чем продажи в торговых центрах. Однако и усталость покупателей от постоянных возвратов, потери денег на дорогой доставке и несоответствии качества доставленного товара ожиданиям тоже нарастает.
Фотографии Олега Сердечникова
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl