Между свободой и хаосом: как собственнику правильно передать полномочия
Многие собственники бизнеса рано или поздно решают уйти от оперативного руководства, передав его в руки профессиональных управленцев. Старший консультант «Адизес Бизнес Консалтинг» Юрий Данилевский разбирает несколько кейсов, показывающих, как избежать при этом ошибок
Передача полномочий — задача, которую многие владельцы бизнеса обсуждают между собой или публично, например, на различных конференциях, но мало кто реализует ее последовательно. Потому что за этим словосочетанием скрывается не столько стратегия, сколько внутренний кризис кажущейся «дихотомии собственника»: желание освободиться против страха потерять контроль.
В какой момент собственнику пора выйти из операционки? Как передать управление без риска для компании? И можно ли вообще «отпустить» контроль, не потеряв его? Разберем эти вопросы по методологии Ицхака Адизеса — одного из ведущих мировых экспертов по управленческим стратегиям и профессора программ MBA Колумбийского университета. В качестве наглядных примеров возьмем кейсы, разобранные в марте 2025 года на встрече собственников и глав крупного бизнеса для «Адизес Бизнес Консалтинг» и F Congress. Участие в ней приняли 110 первых лиц российских компаний, более половины из которых имели годовой оборот от 40 млрд рублей.
На круглых столах собственники и акционеры делились личными историями и предлагали варианты решения проблем. Участники самостоятельно выбирали тему и формировали группу (круг) для обсуждения, чтобы не мешать открытости разговора. Самым популярным среди участников оказался именно круг «Передача полномочий».
Кейс 1. Построить компанию, сформировать команду, вырастить СЕО
Компания — это не армия людей, повинующихся воле патриарха. Это то, что живет без тебя. Вполне возможно, что Владимир Седов, основатель компании «Аскона», мог бы так резюмировать свой опыт передачи управления профессиональному менеджменту.
В 2011 году Седов принял решение передать операционное управление менеджменту и лично погрузился в этот процесс. Ставка на внешнего кандидата не рассматривалась — вместо этого преемников начали готовить внутри компании. Подход был системным: речь шла не о поиске «темной лошадки», а о последовательном развитии управленческой команды.
Были выбраны пять претендентов. Они понимали, что их рассматривают на позицию СЕО, но между ними не возникало соперничества — их объединяли доверительные и по-прежнему близкие отношения.
В течение пяти лет Седов последовательно развивал кандидатов, используя разные форматы: совместные командировки, участие в решении сложных задач, элементы бизнес-образования. В рамках подготовки происходил обмен опытом, расширялись управленческие компетенции, постепенно передавались зоны ответственности. К 2016 году команда приобрела широкий, но разрозненный функционал — с точки зрения системы управления это выглядело неструктурированно. Тем не менее, цель Седова заключалась не в подготовке одного СЕО, а в формировании полноценной управленческой команды.