«Нам важно продолжать движение»
Около 50 миллиардов рублей собирается потратить Минэкономразвития на то, чтобы через шесть лет производительность труда в России начала расти на пять процентов в год
Минэкономразвития разрабатывает национальный проект, направленный на повышение производительности труда в базовых несырьевых отраслях экономики. Утвердить его планируется уже 1 октября.
Работа над документом идет во исполнение майского указа Владимира Путина. Цель в этом указе поставлена, прямо скажем, неамбициозная: производительность труда должна прирастать на пять процентов в год начиная с 2024 года.
По самым оптимистическим оценкам, от развитых стран мы отстаем по этому показателю в два раза. Так что его удвоения придется ждать лет пятнадцать. Но ведь и конкуренты не будут стоять на месте. И потому наш Ахиллес и правда никогда не догонит их черепаху, тем более что он далеко не Ахиллес, а черепаха довольно шустрая.
О том, каковы наши стартовые условия, что мешает повышению производительности труда и какие инструменты будут использоваться для стимулирования ее роста, «Эксперту» рассказала помощник министра экономического развития Юлия Урожаева.
— Национальный проект по поддержке роста производительности труда — это уже второй подход к снаряду. Мы помним, что в 2012 году в майских указах Владимир Путин поставил задачу к 2018 году увеличить производительность труда в полтора раза относительно 2011-го. Насколько я понимаю, не получилось. На ваш взгляд, почему?
— У роста производительности есть несколько составляющих. Есть составляющие, связанные с экономическим ростом, а есть связанные с тем, что происходит на уровне отдельных компаний — на микроуровне. Особенность предыдущих программ была в том, что они не в полной мере были направлены на решение задач, которые возникают на уровне отдельных компаний. А как показывают многочисленные академические исследования и практические примеры, решение задачи производительности как раз лежит в плоскости отдельных компаний, иногда даже их подразделений.
Когда мы готовили свою программу, мы смотрели на международный опыт, что предпринимают страны — лидеры промышленного роста. Во многих странах основной акцент такой работы — отдельные предприятия. Очень важное наблюдение, которое подтверждается исследованиями и опросами, заключается в том, что причиной низкой производительности прежде всего является отсутствие информации для сравнения производительности, когда компания в операционной текучке даже не подозревает, что может работать в разы эффективнее, ей кажется, что все в порядке.
— Руководству компаний не хватает знаний из школьной программы: поделить выручку на число работающих и сравнить со средним по экономике?
— Вы знаете, с одной стороны, не хватает. С другой стороны, они не соотносят свои показатели с другими. Допустим, выручка у них — четыре миллиона рублей на человека. Для России это в целом неплохо, потому что есть компании, которые работают с производительностью один-два миллиона рублей на человека. Но, во-первых, сравнение со средним по России ничего не даст, потому что, условно говоря, если вы сравниваете отрасль финансовых услуги с сельским хозяйством, то там сильно разная производительность. И конечно, надо сравнивать не со средним по России, а со средним по своей отрасли, а желательно еще более детально. Они сравнили со средним по России: там три с половиной миллиона рублей на одного работающего, а у них — четыре, и говорят: «Отлично, мы лучше». А то, что для той же отрасли хорошая производительность — это, например, пятнадцать миллионов…
— С другой стороны, всегда можно зайти в СПАРК или другую подобную систему и посмотреть показатели своих конкурентов. Там есть все данные. И нужно просто поделить и понять, насколько ты отстал, насколько ты опередил… Я понимаю, что одна из причин низкой производительности труда — низкая компетенция управляющих. И вы с этим собираетесь бороться?
— Да.
— Как?
— Первое — информационная составляющая. В декабре 2017 года Минэкономразвития создало Федеральный центр компетенций. Его основная задача — собирать все лучшие практики, которые есть и у наших компаний и крупных холдингов, и за рубежом, перерабатывать их в стандартные решения (отраслевые — например, по машиностроению и функциональные — например, по организации бэк-офиса), в обучающие программы и распространять это среди компаний. Современные возможности ИТ-платформ помогают сделать этот инструментарий широкодоступным для всех участников.
Один из важных инструментов для компаний — бенчмаркинг. Грамотное сравнение — это то, что действительно заставляет управленцев одуматься. Это дает эффект сразу: когда ты видишь, что в два раза отстаешь от среднего по отрасли, значит, нужно что-то предпринимать.
И конечно, в центре всей этой истории обучение предприятий. С чем мы столкнулись? С одной стороны, инструменты просты и известны еще со времен научной организации труда — хронометраж, фото рабочего дня и так далее. Любой сотрудник с инженерным образованием может их освоить. С другой стороны, чтобы они заработали, их надо применять в системе и заниматься этим последовательно определенное время. Нельзя изменить какой-то один процесс и получить быстрый эффект. Мы видим, что компании не обладают достаточными компетенциями, чтобы на должном уровне, в комплексе применять эти инструменты.
Следующая, более сложная задача — создать мотивацию и культуру, чтобы применение этих инструментов стало общепринятым на каждом рабочем месте.
Это та самая производственная культура, которую так трудно пощупать и понять, ее достаточно сложно отстраивать. Это то, что делается неосознанно, но тем не менее является общепринятым стандартом. Так, в период расцвета НОТ в семидесятые-восьмидесятые годы общепринятым стандартом были глубокие инженерные знания, понимание организации труда, рационализаторская работа. Мы производственную культуру несколько утратили в девяностые. Наша задача — создать эту культуру и это движение заново.
И так хорошо
— Я, честно говоря, удивлен. Мы больше двадцати лет живем в капитализме. Задача капиталиста — зарабатывать прибыль, в том числе за счет повышения производительности труда. Есть человек, который заинтересован в том, чтобы на его предприятии повышалась производительность труда. И он почему-то ничего не делает. А тут приходите вы, нанимаете консультантов, которые рассказывают ему, как — фактически — зарабатывать больше. Вы тратите на это деньги, а не он, — на то, чтобы он больше зарабатывал… Как так?
— То, о чем вы говорите, — это «Микроэкономика 1.0». Есть определенная цена на ту или иную продукцию, и есть предприятия, которые ее производят. Чем ниже себестоимость производства продукции относительно ее рыночной цены, тем больше предприятие зарабатывает прибыли. И если оно еще уменьшает себестоимость за счет повышения производительности труда, увеличивая разрыв между себестоимостью и ценой продажи, то, соответственно, зарабатывает еще больше прибыли.
Такой механизм работает для десяти процентов компаний, в основном для биржевых товаров. А все остальные… Возьмите машиностроение, сложнейшие производственные цепочки. Или товары с высокой степенью кастомизации. Или единственных поставщиков — например, в силу географических ограничений. Цена здесь формируется не по рыночным принципам. Более того, имеются важные ограничения, которые преподают в курсе «Институциональная экономика 1.0»: есть институты, которые определяют, как компании взаимодействуют между собой и другими стейкхолдерами, почему повышение прибыли не всегда является целью, какие ограничения создают формальные и неформальные институты.
И есть ряд институциональных ограничений, которые тоже говорят о том, что эта модель не работает для 90 процентов рынка. В российской же ситуации еще приходится бороться за выживаемость: например, есть пакет заказов, но нет возможности получить кредит на оборотные средства.
На капитализм, о котором вы говорите, накладываются институциональные ограничения, транзакционные ограничения, ограничения взаимодействий с крупными игроками: попробуйте поставить что-нибудь большой компании с госучастием.
Если вы продаете зерно на бирже, то да, а если что-то сложное — да хоть компрессор для холодильника, то эта история не работает.
У нас производительность — я копейки опускаю — 25 долларов в час. В Европе — 50. В Соединенных Штатах — 60. То есть мы отстаем в два-три раза. Это первый факт.
Факт второй. Контраргумент, который нам приводят предприятия. Они говорят, что у нас в России некуда продавать — маленький рынок. Если ты даже и повысил производительность, то тебе это надо куда-то сбывать, потому что производительность — это то, что реализовано на рынке, то, за что ты получил деньги. У нас только четыреста тысяч компаний, которые хоть что-то производят с добавленной стоимостью. И из них только десять тысяч — два с половиной процента — являются регулярными экспортерами. При этом мы видим, что если компания хоть минимально разумно суется на экспорт, то может с легкостью в два раза увеличить выручку.
То есть у нас низкая база, есть куда продавать. И третий факт, очень важный, — инструменты для повышения производительности простые.
Мы понимаем, что когда ты приезжаешь на какой-нибудь немецкий завод — автоматизированный, роботизированный, то здесь (я по своей прошлой работе занималась такими проектами) приходится сокращать уже доли секунды в процессах и миллиграммы стали на крыле самолета, чтобы поднять производительность, — по копеечке.
У нас же ты приезжаешь на предприятие и, просто немного изменив расстановку станков, разобравшись с какими-то базовыми инструментами, получаешь плюс двадцать процентов в год.
Несмотря на наличие этих трех составляющих, производительность у нас не растет. И капитализм этого не решает. И ответ «почему» — текущая ситуация в Российской Федерации. Вы говорите, отчего до этого производительность не росла? Потому что есть институты, есть несовершенство рынка, есть государственное регулирование, есть утраченная культура и знания, которые надо восполнять. И только системно работая по всем направлениям, перечисленным в нацпроекте, это можно расшить.
И к этому выводу прихожу не только я. Если вы посмотрите, например, на Японию, лидера промышленного роста, то в 1964–1965 годах там были две очень серьезные государственные программы по росту производительности. В 2014 году — комплексные государственные программы по повышению производительности в секторе услуг. Малайзия — огромная государственная программа, Австралия, Германия… Я могу долго перечислять. И эти все программы имеют очень похожие компоненты: работа на микроуровне и последовательное расшивание всех вышеперечисленных историй. Все понимают, что «Микроэкономика 1.0» почти нигде не работает.
— То есть эта проблема характерна не только для России?
— Для всего мира, конечно. Я работала в английской экономике с серьезными заводами, там абсолютно то же самое, абсолютно. Есть протекционизм, есть уникальные предприятия, которые держатся только за счет серьезных субсидий, есть регионы проблемные, депрессивные, в которых предприятия не закрываются из-за возможных социальных последствий. И так далее, и тому подобное…
Возьмите, например, сельское хозяйство европейское. Мы тут с коллегами из европейского аналога Росстата обсуждали, как мерить производительность. И вы знаете, когда дошло дело до сельского хозяйства, они все стали как-то прятаться, потому что никто не хочет мерить производительность труда в сельском хозяйстве по европейским странам, так как это будет напрямую влиять на государственные субсидии и, например, на политику закупок.
Сами виноваты
— Почему в течение двадцати лет у нас не было отстроено какой-то грамотной системы поддержки повышения производительности труда? И мы фактически потеряли эти двадцать лет…
— Хороший вопрос. Это не совсем к нашему министерству — это, наверное, вообще к правительству, скорее всего.
Мы пока сформулировали несколько гипотез. Первое. В девяностые годы, когда был нанесен очень серьезный удар по обрабатывающей промышленности, мы много потеряли с точки зрения производственной культуры. Мы вошли в двухтысячные c нулем отечественного производства средств производства — в том числе благодаря очень хорошей маркетинговой политике иностранных компаний, производящих оборудование, станки прежде всего. С одной стороны, наши станки морально устарели, и маркетинговые кампании иностранных производителей имели успех. С другой — считалось, что рост производительности — это прежде всего оборудование. Даже сейчас, если вы пойдете на предприятие, вам скажут: «Купите нам новые станки, и мы повысим производительность». То есть вера в то, что производительность — это исключительно новое оборудование. Люди думают, что повышение производительности — это не управленческие и не организационные решения. Есть знаменитый доклад McKinsey 2007 года, где говорится, что 60 процентов роста производительности — это управленческие и организационные технологии. А у нас думали, что это десять процентов, а самое главное — правильный станок купить.
Второе. Мы, когда встречаемся с иностранными бизнесменами, слышим от них следующее: в советской экономике основная концентрация идей, ресурсов была на интересном технологическом решении. При этом не думали о том, куда пойдет и кому пригодится произведенный продукт. И сейчас это сохраняется.
В европейской модели все начинается с продаж. Потребителю нужны батарейки, которые работают вечно. Сколько будет стоить такая батарейка? Кто ее готов покупать по такой цене? А у нас иногда наоборот. «Мы придумали классное инженерное решение — сделали вечную батарейку. Кому она нужна за миллион рублей? Не знаем. Но мы ее выпустили».
В целом наша задача — взять все самое важное из исторического опыта; но еще важнее смотреть в будущее и тестировать инструменты, которые могут работать сейчас.
— Маленькое уточнение по поводу маркетинговых побед иностранных компаний. Мне кажется, фундаментом для этих побед было то, что в начале девяностых правительство сказало: «Продадим нефть и всё купим. Заводы по производству станков нам не нужны».
— Ну, вы знаете, я еще тогда маленькая была. Те вещи, о которых вы говорите… Я из серьезного бизнеса пришла. Мне всегда важно понимать, кто является актером, кто является реципиентом и стейкхолдером тех или иный заявлений и вещей. Вся эта история сложилась под влиянием отсутствия, с одной стороны, государственной политики, с другой стороны, веры в «Микроэкономику 1.0». Люди, которые потом стали изучать институциональную экономику, поведенческую экономику, очень быстро понимали, что она работает лишь для десяти процентов всего происходящего в экономике.
Безвозмездно, то есть даром
— Хорошо. Вы пойдете на микроуровень, будете брать предприятие, собственников или менеджмент, будете показывать, как на самом деле надо работать. И что можно повысить производительность труда, не вкладывая деньги в основные средства. На каких условиях это все будет осуществляться? Вы сказали о стимулах для этих предприятий. О чем идет речь?
— Чтобы заинтересовать предприятие, есть разные инструменты. Мы сейчас выпускаем с МСП-банком новую льготную систему кредитования. Есть займы от Фонда развития промышленности под один процент. И у нас одобрена новая политика в «Сколково»: если что-то, какая-то инновационная разработка повышает производительность, то можно получить грант «Сколково». И мы этот список планируем расширять.
С другой стороны, обсуждается, что доступ к любым мерам господдержки — субсидиям, госзакупкам и так далее — должен иметь условие: рост производительности. У нас до 500 миллиардов рублей тратит государство на поддержку.
И плюс, конечно, важный компонент, мы сейчас его прорабатываем, — система нефинансовой мотивации. Планируется и национальный конкурс по производительности; и система рейтингов компаний по отраслям, и премии для сотрудников.
Полагаем, что комбинации этих мер будет достаточно для повышения производительности.
На мотивацию будет также работать то, что в каждом регионе мы создадим образцы с помощью экспертов Федерального центра компетенций — и наших партнеров по программе («Росатом», «Технониколь», ЧТПЗ, КамАЗ, «Северсталь»).
Зачем они нужны? Это такая в чем-то поведенческая история. Мы хотим в каждом регионе иметь предприятие типовое, местное, региональное. С чем мы сталкиваемся, приезжая на предприятия? Нам говорят: «Ну вот, конечно, производительность выросла без денег, без капитальных вложений, но это в Японии, Германии и так далее. У нас это невозможно, потому что…» А мы говорим: «Нет, дружок, вот смотри: есть завод, сорок минут от тебя, давай поедем посмотрим». И самое важное — когда в регионах это начинают рассказывать директора предприятий, это дает эффект, тогда начинают совершенно по-другому к этому относиться.
Мы предусматриваем, что эксперты для компаний бесплатные. Но компании берут на себя целый ряд обязательств. Например, обязательство по дальнейшему распространению знаний: они готовы на свое предприятие пускать неограниченное количество экскурсий по первому требованию.
— Вы сказали, что у нас четыреста тысяч предприятий, которые производят что-то с добавочной стоимостью. И вы пойдете на эти четыреста тысяч? Сколько лет это займет?
— Очень важен размер компании, потому что, если вы посмотрите распределение по выручке этих четырехсот тысяч, то большое количество компаний — это до ста миллионов рублей выручки в год, то есть это малые компании. У нас было принципиальное решение, что мы не занимаемся малым бизнесом. В текущем варианте программы мы берем компании с выручкой от восьмисот миллионов в год. Сейчас мы думаем, что снизим планку, — может быть, до четырехсот-пятисот миллионов выручки в год. Таких компаний в базовых несырьевых отраслях экономики около двадцати трех тысяч, если взять верхнюю границу в тридцать миллиардов.
Экономическая теория и исследования бизнеса нам говорят, что наибольший потенциал роста производительности — это переход от средне-малого к средне-крупному бизнесу. Поэтому мы берем этот сегмент — в нем наибольший потенциал.
— И все-таки двадцать три тысячи предприятий… Понятно, что консультантов у вас какое-то ограниченное число. Сколько предприятий они за год пройдут?
— У нас есть определенный план развертывания. У нас есть цель в национальном проекте — десять тысяч компаний всего за шесть лет. То есть десять поделить на шесть — получается чуть меньше двух тысяч компаний.
Цель национального проекта — замотивировать компании, чтобы они сами стали искать способы участия в программе.
— В принципе, если у вас заложены меры, которыми вы можете заинтересовать предприятия повышать производительность труда, то зачем вам держать свою команду консультантов? На рынке консультантов много. Предприятия могут их нанять, менеджмент может пойти в школу управления «Сколково», например. Заплатить деньги, обучиться. Можно не тратить здесь государственные средства.
— Совершенно справедливый вопрос. Первая причина — создание образцов. Нам важно зафиксировать успешные случаи, чтобы предприятия поверили: повышение производительности за счет организационных и управленческих решений работает. Второе — нам нужно создать культуру работы с рынком экспертных услуг. Могу по своему опыту сказать: успешность любого проекта консультантов зависит от правильной постановки задачи. И, конечно, компетенции экспертов важны — с одной стороны, рынок сформировался, с другой стороны — качество все еще разное; компании пробуют — и разочаровываются. Именно поэтому мы планируем создать рейтинг компаний; ввести взаимную оценку экспертов и их заказчиков.
Мы планируем, что уже с 2020 года, когда маховик раскрутится, финансирование Федерального центра компетенций, количество экспертов в нем можно будет уменьшать, и они должны будут сконцентрироваться в основном на собирании лучших практик, их быстром распространении, создании инструментов.
— А кого вы будете привлекать в качестве консультантов, в качестве экспертов? Кто у вас на первом этапе будет всех обучать, анализировать, как происходит работа на предприятии, и предлагать улучшения? Кто эти люди?
— Есть два источника. Первый — когда вы говорите, что мы двадцать лет не занимались производительностью, это на самом деле не совсем так. Крупные промышленные компании, у которых был доступ к экспертизе, доступ к иностранным консультантам, этим занимались. Если возьмете такие компании, как «Северсталь», «Технониколь», «Норникель», «Русал», — все они выстроили за последние пять лет очень серьезные производственные системы. С другой стороны, они в процессе выстраивания этих производственных систем воспитали достаточно большое количество профессионалов.
Эти компании являются кадровым источником в том числе для Федерального центра компетенций. Второе — это, безусловно, экспертные консультационные компании. Есть «большая четверка», есть много региональных компаний.
— А в чем интерес бизнес-лидеров? Как вы привлечете Сергея Колесникова, президента корпорации «Технониколь», чтобы он поехал на какой-то заводик и поднял им производительность труда? Как вы его заинтересуете? У него своих заводов несколько десятков.
— Во-первых, есть большое количество выпускников компании «Технониколь», которые выходят на рынок и ищут работу. Я могу этого человека нанять в Федеральный центр компетенций. Во-вторых, это крупные компании, «Технониколь» как раз является таким примером, могут повышать производительность до определенного предела, а дальше упираются в производительность своих поставщиков. И они, соответственно, заинтересованы работать со своими поставщиками. Есть ряд крупных компаний, которые сказали: «Нам важно работать со своими поставщиками — от их производительности зависит наша». Компания «Технониколь» предложила провести обучение в нескольких регионах как помощь программе. Это их вклад в общее дело.
— Безвозмездно, то есть даром?
— Да.
Оценки впереди
— Возвращаясь немного назад, к высвобождению людей с производства. Вы проводили какие-то оценки? Если ваша задумка удастся и мы начнем повышать производительность труда темпами по пять процентов в год начиная с 2024 года, то сколько трудовых ресурсов у нас освободится?
— Нет, мы таких оценок не проводили, потому что базовая гипотеза, из которой мы исходим, в том, что никто не освободится. У нас за следующие три года выпадает из трудоспособного населения два миллиона человек. Мы находимся в состоянии жесткого дефицита рабочей силы. Поэтому у нас базовая гипотеза, что все люди, которые высвобождаются, — они трудоустраиваются.
— Они выпадут, эти два миллиона человек, с учетом того, что у нас пенсионная реформа будет принята, или нет? То есть меня интересует вопрос: если мы повышаем производительность труда, высвобождаем какую-то часть людей, то, может быть, нам и не нужно повышать пенсионный возраст…
— Это вопрос не ко мне. Я отвечаю за национальный проект.
— Особняком во всей этой истории стоят государственные предприятия. Как быть с ними? Как мне кажется, мотивация у частного предприятия участвовать в этой программе сильнее, чем у государственного.
— Вы правы, конечно, наибольший потенциал роста мы видим в частных компаниях, но с государственными компаниями у нас более прямые рычаги влияния. Рассматривается возможность директивно ставить перед ними задачу повышать производительность.
— Учитывая размер государственного сектора в нашей экономике, это очень важно.
— В инструкциях о том, как действовать в нестандартных ситуациях при управлении самолетом, написано: самое важное — продолжать движение. Вот нам сейчас важно продолжать движение. Да, нам надо будет отдельно думать о государственных компаниях, о том, что происходит при взаимодействии государственного сектора и частных компаний. Но самое главное — двигаться вперед. Давать предприятиям инструменты, давать возможность жить и работать по-другому. Потому что мы понимаем, что без роста производительности невозможен долгосрочный рост заработной платы, благосостояния населения.
— К окончанию программы как вы докажете общественности, что вы не зря всем этим занимались?
— Мы доделываем методику, которая позволит на независимых данных ФНС считать производительность в разных разрезах — от компании до отрасли и региона. Соответственно, если все пойдет хорошо, то общественности сможем показать, что за счет программы, за счет десяти тысяч предприятий пошел системный рост производительности. Не где-то на отдельных компаниях произошли всплески благодаря бесплатным консультантам, а именно системный, устойчивый рост производительности труда. И самое главное, знаете, что нам дает такую уверенность и оптимизм в успехе этой программы? Если рассмотреть все крупные компании, которые занимались этим: «Северсталь», КамАЗ, «Технониколь», «Сибур» и так далее, — то рост производительности труда первые несколько лет составлял двадцать-тридцать процентов в год минимум. Если взять отдельный завод «Росатома», главного партнера программы, то производительность труда на горизонте пяти-шести лет последовательной работы вырастает в три-четыре раза. В три-четыре! Мы думаем, что, если из двадцати трех тысяч компаний даже одна четверть вырастет в два-три раза, мы уже получим существенный эффект для экономики в целом.
— А в процентах ВВП?
— К 2021 году вклад оцениваем примерно в 1–1,2 процента ВВП.
Юлия Урожаева, экономист, специалист в области микроэкономики и отраслевого анализа. Будучи партнером МсKinsey, реализовала ряд масштабных проектов в области экономического развития и социальной сфере.
В начале карьеры работала экспертом в российских аналитических центрах; имеет опыт работы в международных компаниях в Лондоне, отвечала за разработку стратегии и макроэкономическую оценку во Внешэкономбанке.
Выпускник экономического факультета МГУ, магистр Лондонской школы экономики и политических наук, стипендиат международных программ в области институциональной экономики.
С 2017 года — помощник министра экономического развития, курирует национальный проект по повышению производительности труда и ряд других направлений.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl