Санкционный пивот*
Кризис ощутимо прошелся по технологическим компаниям. Основатели пересматривают бизнес-модели, географические приоритеты и планы выхода на IPO
* Пивот (англ. pivot, вращение) — резкое изменение направления стартапа с целью его дальнейшего развития и сохранения жизнеспособности.
-Я в интернете натолкнулся на статью про слепоглухих людей. Меня очень сильно это задело, я бы сказал даже разозлило, я ужаснулся, как они сегодня живут. «Могу ли я что-то для них сделать?» — задал я сам себе вопрос. Так я начал собирать команду, продал основной бизнес и занялся только этим направлением», — рассказывает Федор Беломоев, создатель стартапа 4Blind. Он уже создал коммуникатор для полностью слепоглухих людей — специальную перчатку, преобразующую речь в вибрации по шрифту Брайля, и придумывает еще много устройств.
Механика идей
Василюха
Но не всегда стартапы становятся делом случая. Александр Василюха (Where) решил таким образом круто изменить сферу деятельности. Долгое время Александр проработал в урбанистике и говорит, что столкнулся с проблемой недостатка данных: «Их приходилось искать вручную, для этого мы запускали дрон, фотографировали город, вводили руками все объекты, проводили типологию и получили выжимку. Честно скажу, это была очень нудная, тяжелая и скучная работа». Изучив вопрос, Александр понял, что процесс можно автоматизировать, и начал создавать онлайн-платформу, позволяющую находить дубликаты объектов на спутниковых снимках в городах и мегаполисах с помощью искусственного интеллекта. Завершив работу в очередном урбанистическом проекте, Александр полностью переключился на стартап.
Довольно часто технологические компании создаются из попыток фаундеров решить личную проблему. Основателю сервиса Crealution Максиму Левошину до ужаса надоели московские пробки, он пересел на такси и электросамокат, а машину продал: «Мне нужно было вложить куда-то деньги, но банки давали очень низкую доходность, — рассказывает предприниматель.
— Я инвестировал в криптовалюту и получил доходность 600 процентов за полгода, потом начали приходить друзья с желанием заработать столько же и отдавали мне деньги в управление. Я увидел, что ниша есть, решил поработать на рынок и открыл компанию в Гонконге. Так и появилась инвестиционная платформа для ретейл-инвесторов».
Формула успеха
Максим Левошин говорит, что это один из его самых успешных проектов, на самоокупаемость Crealution вышел буквально в течение месяца. Но так получается далеко не у всех. Важно, чтобы сложилось множество факторов. Сооснователь платформы для иммигрантов в Нидерландах Hello Move Наталья Семина считает, что самое главное — это команда: «Принцип нашей команды соответствует сложившемуся в стартапах правилу 3H. Это правило говорит о том, что сооснователи должны иметь три типа функций: хипстер (генерирует идеи, следит за трендами, работает над миссией и функционалом продукта), хакер (программист и технологический гений), хастлер (собирает команду и заставляет идеи стать реальностью)».
Второе важное условие, по мнению Натальи Семиной, — упорство и трудолюбие: «Наши первые инвесторы все время подшучивали над нами, они говорили, что мы единственный их стартап, который так быстро начал развиваться. Мы идею придумали, и через три дня у нас уже решение работает».
И конечно, нужно точно попасть в запрос потребителя. Основателю компании Artsofte Николаю Адееву пришлось похоронить десять идей, пока не выстрелили три — платформа для построения банковской экосистемы Abanking, облачное программное обеспечение для автодилеров TradeDealer и цифровая экосистема для девелоперов Profitbase. Недавно в линейке появился сервис мобильного документооборота Nopaper. Несколько лет назад Николай сознательно сломал успешную модель веб-студии, он говорит, что наступил на горло выручке, чтобы «пуститься в стартап-загул». На вопрос, как удалось сформировать полноценный продуктовый портфель, предприниматель отвечает так: «Мы быстро принимаем экспериментальные решения, считаем, что лучше попробовать и ошибиться, чем двадцать раз прицеливаться. Иногда производственные затраты на то, чтобы проверить эксперимент, сопоставимы со временем и затратами на анализ, но в первом случае вы не только сжигаете бюджеты экспериментальные и просто отвечаете на вопрос, надо или не надо, но и реально что-то делаете».
Николай Адеев считает, что идеальной модели успеха не существует. По его мнению, всегда есть еще сочетание гигантского количества факторов: продукт должен попасть в конкретное время, место, экономическую ситуацию.
Работа над ошибками
При этом очень важно правильно относиться к ошибкам и неудачам, а их у технологических предпринимателей достаточно. Основатель Аngelsdeck и The Garage Syndicate Сергей Мосунов выступает в роли венчурного инвестора, он вкладывает ресурсы в стартапы международного уровня и хорошо видит типичные ошибки, которые приводят к провалу идей: «Чаще всего это происходит из-за неумения привлекать капитал, отсутствия технологического решения и неумения продавать внешним инвесторам свои идеи. Вторая распространенная причина связана с тем, что внутри команды происходят конфликты и основатели не могут договориться о дальнейших принципах работы внутри стартапов. Третье — это отсутствие рыночного спроса, когда основатели недооценивают product-market fit».
Максим Левошин говорит, что в его практике именно деньги были в первое время самой большой проблемой. Во время интервью он рассказал нам, как привлекал первое венчурное финансирование: «Я просто начал писать письма во все фонды подряд на их электронную почту, туда прикреплял презентацию, ссылку на сайт и предложение встретиться. Одно письмо ушло в Baring Vostok Capital Partners, и четыре партнера пришли на встречу со мной в кафе». Инвесторы сказали, что перед ними первый человек за их многолетнюю карьеру, который прислал презентацию просто на почту без каких-то рекомендаций и связей. «Они были настолько удивлены, что решили увидеть меня, и в итоге инвестировали пятьдесят миллионов долларов. Вот так и начался мой венчурный опыт без каких-либо знаний, на голом энтузиазме. Возможно, сейчас я бы как-то по-другому себя повел», — вспоминает Максим.
Недостаток капитала стал причиной провала одного из десяти стартапов, которые пришлось похоронить Николаю Адееву, — агрегатора по доставке еды из ресторанов Restoranonline. Сейчас предприниматель говорит, что это одно из самых больших разочарований в плане упущенных инвестиционных возможностей: «С точки зрения юнит-экономики проект выглядел очень успешным. Но все проекты такого рода запускаются на очень больших венчурных инвестициях, а мы все свои продукты создавали на внутреннем финансировании. Когда нужно было масштабироваться, у нас просто не хватило ресурсов. Причем вышли-то мы на рынок с этим продуктом фактически самыми первыми в России. На тот момент наши прямые конкуренты Delivery Club как раз проходили стадию инвестиционного раунда на сумму порядка 36 миллионов евро. Схожий объем вложений нужно было привлекать и нам, искать венчурного инвестора либо стратега. Мы тогда этого не сделали, и это была большая ошибка. Продукт был запущен в Екатеринбурге, Челябинске, стали выходить на рынок Санкт-Петербурга, но собственных денег не хватило, мы его просто недофинансировали». Сейчас уже, выстраивая новый сервис Nopaper, ориентированный на большой рынок, Николай активно общается со стратегами и инвестиционными фондами.
Другой представитель сегмента доставки Broniboy с этим вызовом справился, в совокупности удалось привлечь около 500 млн рублей. Сооснователь стартапа Иван Труфанов говорит, что сегодня компания, созданная в Краснодаре, — третий игрок в сегменте доставки после «Яндекса» и Delivery Club. Но при этом предприниматель признается, что можно было бы расти еще быстрее, в определенный момент им с партнером просто не хватило смелости: «Мы долго проработали в одном городе. Если бы мы раньше вышли в другие регионы, то получили бы больший эффект от пандемии. Нужно было действовать более агрессивно, но нам мешал комплекс региональной компании».
Важное значение имеет и специфика рынка. Именно по этой причине основатель сервиса ViewApp Александр Фокин собирается выходить на глобальные рынки. Обычно к такому решению приходят основатели, которым не хватает масштаба. Но в этом случае другая логика. Александр создал платформу для дистанционного осмотра любых видов основных фондов (техника, автомобили, производственные помещения, квартиры). Сервисом пользуются страховые и лизинговые компании. «Емкость рынка в России достаточная, рост ограничивают подходы больших корпораций к работе со стартапами, — говорит предприниматель. — Эта культура в России еще не дошла до нужной стадии. Они не воспринимают стартап как компанию, приносящую дополнительную ценность. Для них это просто подрядчик, которому нужно платить деньги, и лучше заплатить как можно меньше, хотя в западной практике стартап — это структура, которая снимает с корпорации головную боль».
По словам предпринимателя, в его практике были и вовсе беспрецедентные истории: «Однажды крупная компания, поработав на нашем приложении три года и платя миллион рублей за сервис в месяц, отказалась от наших услуг и тут же выставила тендер на разработку аналогичного продукта с начальной ценой восемьдесят миллионов рублей».
Федор Беломоев сталкивается с внешними факторами другого рода. Рост его сервисов ограничивает недостаточное внимание государства и общества к людям с ограниченными возможностями: «В России сложно внедрять технологии для незрячих. Для того чтобы добиться внесения каких-то устройств в специальные закупочные листы ФСС, нужно просто невероятный путь преодолеть, и занимает это в среднем пять-шесть лет. К тому же устройства дорогие, и у людей часто просто нет денег на их покупку». По его словам, можно сделать устройства дешевле, но для этого нужна бóльшая емкость рынка, а такого быть не может, слепых и слепоглухих в каждой стране не более 10% населения.
Основной канал продвижения устройств для незрячих — участие в международных выставках и конференциях. Но именно сейчас, к сожалению, появляется большое ограничение для масштабирования, говорит Федор Беломоев: «Политическая ситуация осложнена, из-за этого есть определенные трудности».
Санкционный тест
В целом реакция на санкционный кризис в сегменте технологических компаний проявляется по-разному. «Кризис сильно ударил по автомобильному сегменту, а наш класс продуктов TradeDealer нацелен на дистрибуцию в основном новых автомобилей, и нам сейчас приходится полностью перестраивать и продуктовую линейку, и модель взаимодействия. По другим направлениям особых провалов я не вижу со стороны спроса: строительная отрасль после просадки ипотеки возвращается к росту, банки продолжают цифровизироваться», — отмечает Николай Адеев.
Но при этом почти всем приходится менять стратегии выхода на внешние рынки. По словам Николая Адеева, его компания работает на всей территории СНГ. «Кроме того, есть проект в Северной Африке, SaaS-продукты (Software as a Service — программное обеспечение как услуга. — “Эксперт”) продаем в Европе, — продолжает он. — Но эти продажи в наибольшей степени связаны с миграцией наших партнеров-интеграторов. Сейчас для страновой диверсификации смотрим на внешние рынки? дружелюбные к российской юрисдикции, потому что многие западные компании отказываются работать с разработчиками программного обеспечения из России».
По словам Ивана Труфанова, для сервисов доставки самое критичное следствие кризиса — это отключение Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay: «Отечественные альтернативы менее удобны. К тому же еда в ресторанах становится дороже из-за роста стоимости продуктов, спрос падает, мы видим, что формируется долгосрочный негативный тренд». Это вынудило основателей изменить каналы продвижения, уже весной они запустили новую модель — подписку, рассказывает Иван: «В этом случае ресторан платит фиксированный ежемесячный платеж, не зависящий от того, сколько он получит заказов. Мы верим в то, что ресторан должен развивать партнерские отношения с агрегатором, а не конкурировать с ними. Так он будет получать больше заказов».
Кроме того, по словам Труфанова, основатели кардинально пересмотрели модель роста: «Раньше мы думали о привлечении институционального инвестора, план был на весну этого года, но он развалился из-за ухода венчурных фондов из России. Еще у нас была идея с выходом в России на IРО, однако с учетом темпов роста нам нужно еще три-четыре года, чтобы добежать до минимальной выручки. Так что сейчас подобный сценарий маловероятен».
В текущей ситуации придется сфокусироваться на максимально быстром зарабатывании денег, а не на масштабировании с помощью привлечения средств, говорит предприниматель: «Мы собираемся выйти в прибыль не за счет увеличения объема, а через повышение эффективности. Для этого нужно отключить проекты, которые не дают быстрого результата, поработать над повышением доходов. До марта 2022 года мы осознанно работали с отрицательным финансовым результатом и инвестировали в рост. Но так больше развиваться нельзя».
Очевидно, с планами выхода на открытый рынок придется повременить и Николаю Адееву: «У нас в стратегии до 24 февраля было обозначена консолидация активов и построение дорожной карты выхода на биржу. Сейчас не очень понятно, как делать IPO из России, мы еще смотрим и думаем».
Пожалуй, единственный проект в нашей выборке, который не потерпел провала именно из-за санкций, — это сервис Александра Фокина: «Проблемы есть, но в целом клиентов мы не потеряли, потому что наша технология позволяет экономить деньги и защищает компанию от потерь, в частности от мошенничества. Когда в экономике плохо, все начинают искать выход, и не всегда честным путем. Например, лизингополучатель в отсутствие импортных запчастей может разбирать технику, а это для лизинговой компании прямые убытки, поскольку техника находится в ее собственности. Наше приложение позволяет чаще контролировать состояние предметов лизинга, а значит, снижать риски».
«Пытаемся следовать своей философии и использовать любые возможности — так формулирует антикризисную стратегию сооснователь компании Napoleon IT Руслан Ахтямов. — Речь идет не только об импортозамещении. Изменилось отношение заказчиков наших продуктов, они начали оценивать эффективность. Мы видим, что объем капитала, направляемый на инновации и цифровые технологии, сократился. Но этот капитал стал умнее, компании думают, как правильно потратить каждый рубль, для того чтобы получить конкретный бизнес-эффект».
При этом многие технологические компании не отказываются от проектов развития. Napoleon IT, например продолжает инвестировать в таланты и в этом году совместно с Университетом ИТМО запустил онлайн-магистратуру «Инженерия машинного обучения». «Мы вкладываем деньги в образовательные проекты не только потому, что хотим извлекать самые яркие, талантливые кадры и встраивать их в контур компании. Мы убеждены, что в этом основа конкурентоспособности: если твоя стратегия на длинных горизонтах никак не связана с наукой, инновациями, взаимодействием с университетами, ты однозначно проиграешь», — поясняют они свою стратегию.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl