Как санкции приближают образ будущего
Экономические потрясения, вызванные санкционной политикой Запада, не только не отменяют стратегии успешных компаний, но даже ускоряют их реализацию
Возможен ли кратный рост бизнеса в условиях экономических санкций, объявленных России? Всякое бывает, скажет оптимист, памятуя, что экономика в целом достойно пережила прошлогодний «девятый вал», порвавший в клочья ориентированную на Запад логистическую и коммерческую инфраструктуру, и что некоторым компаниям подфартило за счет самовысвободившегося спроса после ухода с российского рынка части ТНК. Однако специалисты по бизнес-стратегиям уверены, что взрывной рост продаж на фоне кризиса может и должен быть результатом планирования. Это подтверждает и опыт реальных игроков, о котором «Эксперту» рассказал Роман Копосов, ведущий аналитик, руководитель направления «Стратегическое планирование» ГК «Институт тренинга — АРБ Про».
— Роман, что происходит со стратегиями компаний в кризис, подобный нынешнему, глобально-санкционному?
— Влияние кризиса на стратегию компании зависит от того, что, собственно, в этой компании понимают под стратегией. Стратегия — это образ будущего, и стратегическое планирование — это понимание того, как мы к этому образу будущего должны прийти. Кто-то под стратегическим планированием подразумевает план на два-три года. Мы всегда подразумеваем два горизонта — ближний, на один-два года, и дальний, на 8–15 лет. Учет длинных трендов, не только на уровне России, но и на мировом уровне, — одна из важных составляющих стратегии.
Кроме того, выживает не самый сильный и не самый умный, а лучше других приспосабливающийся к изменениям, то есть стратегия должна быть гибкой, очень хорошо адаптироваться ко всем изменениям, происходящим на рынке. Если стратегия сделана хорошо, то управленческая команда может извлечь максимум из сложившихся обстоятельств. Поэтому те компании, которые вошли в 2022 год со стратегией, при всех наступивших драматичных изменениях, ограничениях, очень нелегкой ситуации даже с точки зрения психологической, выросли процентов на 60–80. Кое-кто вырос в два с половиной раза — у нас есть и такие клиенты.
— Можете привести пример, кто достиг таких выдающихся результатов?
— Если говорить о конкретных компаниях, то это, например, Alvisa Alcohol Group, которая, будучи игроком номером один по объему продаж коньячных алкогольных напитков, сейчас, на фоне кризиса, двигается к лидерской позиции в нише премиальных водок. Помимо лидерских амбиций, которые всегда были присущи руководству этой компании, здесь сыграло то, что они в своей стратегии подробно учитывали риски, варианты негативного влияния на поставки сырья в РФ, и для того, чтобы обезопасить себя, приобрели испанскую компанию, производящую коньячные спирты, а немного позднее начали подготовку собственного производства виноматериалов, планировать поставки винограда. Благодаря этому Alvisa со временем целиком и полностью вертикально интегрировалась вниз, в сырье и собственное производство. При этом водочное производство они разместили, наоборот, во Франции, поэтому поставки компании по всему миру не остановились. А именно с этой проблемой столкнулись наши экспортеры «Белуга групп» и «Русский стандарт».
Есть другой пример — компания «Валта», бренд номер три на рынке товаров для животных после «Марса» и «Нестле». В отличие от Alvisa, сделавшей ставку на вертикальную интеграцию бизнеса, «Валта» осталась дистрибутором, а ее стратегическая «фишка» — в выстраивании особых отношений с партнерами. Поскольку «Валта» — семейная компания, в ее стратегии большое место занимают такие ценности, как экологичность и человеческие отношения, и это одна из ключевых компетенций менеджеров. Им удалось выстроить взаимодействие с партнерами в Европе и США, те и сегодня продолжают поставлять товар, несмотря на санкции. Даже весной, когда возник всплеск спроса и дефицит на рынке товаров для животных из-за того, что все бросились закупаться впрок, «Валта» столкнулась с минимумом проблем. Да, у них были задержки в поставках из Италии, но в итоге и там все наладилось.
— «Семейные ценности» компании в данном случае — это локомотив антикризисной стратегии или «вишенка на торте» при наличии ключевых факторов успеха?
— Стратегия всегда базируется на культуре, от которой, в свою очередь, зависят ключевые компетенции компании. Но это не отрицает важности учета макрофакторов, и я бы не сказал, что в кризис что-то меняется в методике стратегического планирования. Мы просто учитываем новые, скажем так, вероятности тех рисков, которые срабатывают. Например, военные конфликты по умолчанию есть в картах рисков большинства компаний, которые делают стратегический план. Другое дело, что, когда мы пять лет назад говорили своим клиентам, что нужна карта рисков, чтобы понимать, какие события могут повлиять на выручку, на прибыль, на устойчивость компании, никто не оценивал военные конфликты по шкале вероятности как весьма возможные. Условно говоря, люди перебирают различные риски: ограничение в сырье, уход ключевого клиента и далее по списку, — но то, что может случиться настолько глобальное явление, как СВО на Украине, рассматривали далеко не все. Это примерно как для определенного региона срабатывает риск угрозы из-за аварии на атомной станции: она может случиться в теории, да, но вопрос именно вероятности, и, в общем-то, чем бы ты ни занимался, какой бы ты ни был устойчивый, если у тебя бизнес только внутри этого региона и этот риск срабатывает, пиши пропало.
— Какие главные риски и вероятности для наших компаний высветил 2022 год?
— С бизнесами, которые сильно пострадали, мы не работали, потому что среди наших клиентов нет таких компаний. Но в моменте с нами хотел начать работу крупнейший дистрибутор американской компании Nvidia, поставляющей электронное оборудование, видеокарты для высокопроизводительных вычислений. И понятно, что, как только Nvidia сказала: «Мы закрываем все отгрузки в СНГ и будем отслеживать, чтобы ни одно устройство не попало на территорию РФ», — это направление можно ставить на паузу. Точно так же поступила Texas Instruments и еще множество компаний, которые занимаются электронными компонентами двойного назначения. Большинство игроков типа Autodesk, которые производят системы проектирования, САПР, сказали одномоментно «до свидания» России. Это настигло, например, розничную сеть «Лента», у которой все проектирование новых гипермаркетов и супермаркетов шло в системе проектирования BIM. Я уж не говорю о том, что этот иностранный вендор подставил всю свою российскую экосистему, которую он же сам и строил — из дистрибуторов и интеграторов.
— То есть ставка на одного поставщика для компании равносильна атомной угрозе?
— Я бы уточнил: особенно на одного иностранного поставщика. Мы всегда говорили: если вы в дистрибуторском бизнесе и строите партнерские отношения с иностранными компаниями — это огромные риски. Если вы не построили своего производства, если у вас только один ключевой бренд, который генерирует вам 40 процентов или, не дай бог, 60 процентов выручки и более, то это прямая дорога в сверхнеопределенность в такие времена, которые мы сегодня переживаем. Да и в мирное время — в девяностые, в середине двухтысячных годов — мы часто видели, как крупные дистрибуторские бренды, например на алкогольном рынке, выстраивали мощную дистрибуцию, и иностранные партнеры говорили: спасибо, теперь мы этим будем заниматься сами. Siemens так же поступил на рынке промышленной автоматизации и других сегментов и теперь ушел из России. Из поставщиков робототехники ушли все, кроме двух компаний — Yaskawa и KUKA.