«Хочется разбудить аппетит»
Глава Федерального центра компетенций, призванного поднять производительность труда в России, надеется, что получится создать ситуацию, когда повышение этого показателя станет потребностью для предприятий
Это удивительно, но далеко не все компании, их собственники и менеджмент заинтересованы в том, чтобы наращивать производительность труда, а с ней и финансовые показатели, зарабатывая больше денег. Казалось бы, каждое коммерческое предприятие ставит своей целью извлечение прибыли, но многие, достигнув определенного уровня, останавливаются.
Вместе с тем общеизвестно, что производительность труда в России значительно ниже, чем в странах Европы и в США. Хоть как-то исправить ситуацию призван национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости». Одна из его главных целей — рост производительности труда в несырьевых отраслях на пять процентов в год начиная с 2024 года.
Достигать этой цели предполагается различными способами, в том числе за счет оказания предприятиям консультационных услуг. Для этого создан Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК).
О том, с чем специалистам центра приходится сталкиваться в процессе работы с предприятиями, как будет развиваться проект и каких результатов от него стоит ждать, «Эксперту» рассказал генеральный директор ФЦК Николай Соломон.
— Решение о создании Федерального центра компетенций было принято еще в конце 2017 года. Но в публичную плоскость вы выходите только сейчас. С чем связана такая задержка?
— Нам деньги поступили из бюджета только в июле прошлого года. То есть центр создали, но нанимать людей было нельзя до июля прошлого года, поскольку мы целиком финансируемся из бюджета.
— Какой у вас годовой бюджет?
— На ФЦК выделяется два миллиарда рублей в год.
— Большая часть этой суммы идет на оплату труда?
— Да, как и везде в консалтинге. Но я хочу уточнить, что нельзя общий бюджет финансирования ФЦК поделить на количество проектов, реализованных за год, и сделать вывод, как дорого обходится каждый проект. По мере роста количества предприятий, участвующих в программе, это число будет уменьшаться.
— Это понятно. Как считается производительность труда? Какова методика?
— Методика утверждена приказом Минэкономразвития в декабре прошлого года. Согласно приказу, производительность труда считается как добавленная стоимость на единицу затрат труда. В прошлом году мы ее считали по старой методике как выручку на одного человека, сейчас она считается как добавленная стоимость на одного человека.
— Из чего складывается добавленная стоимость?
— Добавленная стоимость — это валовая прибыль плюс сумма затрат на оплату труда и страховых взносов плюс налоги в составе себестоимости.
— Эта методика, вы считаете, лучше отражает ситуацию, чем прежняя — выручка на человека?
— Есть разные мнения на этот счет.
— А как принято считать в мире?
— В мире считают похожим образом, но еще делят на час. Получается производительность в час, а не на одного работника. В России, кстати, трудочасов в год процентов на десять-пятнадцать больше, чем во всем мире. То есть мы больше работаем.
— Нам все время говорят, что мы много отдыхаем, а оказывается, мы больше работаем.
— Нет-нет-нет. Мы работаем до седьмого пота. Тем самым все свои производственные недостатки закрываем овертаймами, работая в выходные. Производственные планы сейчас на предприятиях реализуются именно во внеурочное время и именно за счет переработок. Просто говорят об этом неохотно.
— Но тогда приходится больше платить…
— План надо как-то выполнять. Заплатят за работу в субботу или воскресенье. Не столь существенно по сравнению с невыполнением плана.
— Насколько общий уровень производительности труда зависит от структуры экономики?
— Ни для кого не секрет, что основные наши источники дохода — это сырье. С точки зрения экономического смысла мотивация у этих предприятий повышать производительность труда невелика. Так же как и у отдельных госпредприятий, где есть отчасти плановая себестоимость. Рост прибыли и дивидендных выплат не главная цель для них. Поэтому изначально из проекта по повышению производительности труда сырьевые компании исключены, в нем участвуют только предприятия обрабатывающей промышленности, транспорта, сельского хозяйства, строительного сектора.
Мы взяли базовые несырьевые отрасли в расчете на то, что именно там нужно поднимать в первую очередь конкурентоспособность товаров и вытеснять импорт. Наверное, нельзя сказать, что Россия неконкурентоспособна в газе, нефти, нефтепродуктах. А то, что у нас есть серьезное отставание именно в выбранных нами отраслях, — это очевидно. Я думаю, что нас прежде всего тянут вниз вот эти отрасли, где мы очень сильно отстаем по производительности.
— А какова разница в производительности в этих отраслях в России и в развитых странах?
— По отраслям мы анализ не делали. Есть только в целом по странам: у нас в среднем по стране показатель «добавленная стоимость» где-то 25 долларов за один час отработанного времени. А вся Европа плюс быстроразвивающиеся страны — это примерно 50–60 долларов за час отработанного времени.
— Почему не делали сравнительный анализ по отраслям? Может быть, у нас там все как раз хорошо…
— Когда мы заходим в проект, методика никак не влияет на повышение качества производственных процессов. Меня устраивала и методика роста выручки на одного сотрудника, потому что информация о выручке и количестве работающих всегда открыта. Новая методика требует согласия предприятия на использование данных, которые связаны с налоговой тайной, например.
Разница в расчетах есть, но мне-то важна динамика. Показатель «выручка на одного человека» можно взять из любой отчетности, он легко проверяем, публичен и так далее. Но я понимаю, что, если у меня выручка на одного человека существенно выросла, значит, системно и структурно что-то произошло.
Впрочем, к этому показателю нужно относиться настороженно, так как предприятия могут играть численностью, выводя, например, кого-то в аутсорсинг, разбивая численность на разные предприятия. У нас был такой кейс. Один из наших клиентов показывал нам высокую производительность по выручке. Но когда мы реально посмотрели, сколько людей работает на производстве, мы не поверили: там должно было работать не 400 человек, а все 800. И выяснилось, что их действительно 800. Мы спросили: «почему?» — и нам сказали, что таким образом предприятие подпадает под какие-то льготы для малого и среднего предпринимательства. Бизнес подстраивается под те условия, в которых работает.
Поэтому мы говорим, что показатель по стране увеличится, но нам гораздо важнее другое: как предприятие относится к этому проекту, насколько оно реально готово повышать свои экономические показатели.
— А предприятиям это интересно? Насколько они активны?
— Все очень по-разному. Все зависит от собственников, директоров, менеджмента. У всех этих трех групп разные цели. Для меня стало большим сюрпризом, что половина, скажем так, наших частных предприятий, не видит своими целями рост стоимости компании.
— Почему?
— Разные причины. Некоторым достаточно той прибыли, которую они зарабатывают, на покрытие своих расходов. Далеко не все хотят стать Абрамовичами и Дерипасками.
Когда мы приходим на завод, и я говорю: «Посмотри, ты можешь делать в два раза больше», — реакция бывает разная. От «мне этого не надо, меня устраивает ежегодный рост выручки на 15 процентов» до моментального изменения всех бизнес-планов, смены парадигмы управления предприятием, появлением планов расширения производства, открытия производства комплектующих.
Хороший пример: одно из предприятий производит пластмассовые изделия. Они нас попросили взять процесс time-to-market. Он у них был шесть месяцев. Китайцы их обгоняли: пока они разгонялись, те уже успевали наводнить рынок своими изделиями.
Мы им помогли сократить процесс time-to-market до трех месяцев. Генеральный директор счастлив, ненужные затраты уже ушли в прошлое, потому, если вы полгода что-то разрабатываете, а потом это не выстреливает, — это выброшенные деньги. Я говорю: «Давайте производством займемся». Он: «А у меня с производством все нормально». Идем на производство, стоим рядом со станком, полчаса стоим, я говорю: «Ничего не замечаете?». Он: «Да нет, ничего». А я говорю: «У вас 60 процентов времени оператор на станке работает, отдыхая». То есть он вставляет деталь и наблюдает, как она обрабатывается. А рядом еще шесть станков и у каждого станка по одному оператору. Я говорю: «Вы ж понимаете, что эти станки можно расставить так, чтобы человек перемещался». Он говорит: «А мне это не надо». Я спрашиваю: «Почему?» — «Ну, у меня нормальный коллектив, я социально ответственный директор предприятия». Всё, у меня разговор заканчивается на этом. Мне трудно переубедить человека.
Если станки недозагружены на 50–60 процентов, если операторы недозагружены, как можно говорить об эффективности использования оборотного капитала и денежных средств, если не получается выдать максимум от того, во что вложены деньги? Не всегда есть понимание, что зарабатывать можно больше, эффективно используя свои ресурсы. Если говорить о бенчмарке, то 75 процентов — хороший показатель для загрузки персонала и оборудования. После этого уровня можно говорить, что предприятие более или менее эффективно. Лучше, конечно, 90 процентов, но и 75 дают хороший результат.
Создать спрос на бережливое производство
— Как вы привлекаете предприятия в проект?
— Сейчас примерно 40 процентов компаний приходят к нам по совету других, начинает работать сарафанное радио. А остальные — это те, кто участвует в стартовых совещаниях, которые мы проводим в каждом регионе: заходя в регион, мы вместе с губернатором собираем представителей потенциальных участников программы. Мы заранее знаем, кого приглашать, потому что по той же базе СПАРК их очень легко найти. Обычно в регионе порядка сотни таких предприятий.
— То есть вы заранее составляете список. И сколько приходит из приглашенных?
— Приходит процентов 70. И сразу по окончании совещания в течение двух недель у нас уже десять-пятнадцать заявок от предприятий на участие в проекте. Это очень хороший показатель. А дальше уже все проще. Когда мы зашли в регион, когда появляются первые образцы, информация расходится.
— С каким-то регионом вы уже плотно, допустим, поработали. Сколько процентов предприятий, которые там базируются, с вами теперь сотрудничают?
— Мы идем ровно по тому графику, по которому у нас расписан регион по годам. То есть в каждом регионе есть определенное количество предприятий, ну, например, сто. Двадцать или двадцать пять предприятий мы делаем силами ФЦК, остальные регион делает силами регионального центра компетенций. Людей для РЦК мы помогаем готовить, берем их с собой на предприятие, и они в течение девяти месяцев стажируются вместе с нами и получают нужные навыки. Через девять месяцев они впитали все: и методику, и навыки, и инструменты, — и уже начинают работать как самостоятельный ресурс региона, хотя для того, чтобы воспитать полноценного специалиста, требуется более двух лет. Но мы же из региона не уходим, мы продолжаем работать с этими 25 предприятиями — где-то два года, где-то два с половиной.
— И региональный центр может обратиться к вам за консультацией?
— Да. В этом смысле мы в тесной взаимосвязи. Мы начали работу с семью регионами в 2017 году, еще девять добавились в 2018-м. Всего до конца этого года в программу войдут 36 регионов и примерно 950 предприятий.
— А сколько их — ваших потенциальных клиентов — в стране?
— Их примерно 15 тысяч. Это предприятия с выручкой от 400 миллионов до 30 миллиардов рублей в год. А мы в проект берем десять тысяч. И за шесть лет мы должны их охватить. ФЦК и региональные центры компетенций.
— И после этого проект закончится?
— Непонятно, закончится он или нет. Здесь дело даже не столько в будущем этого проекта. Я буду рад, если за это время, — а мы рассчитали — воспитаем около 23 тысяч специалистов в бережливом производстве. И у меня есть надежда, что спрос на этих специалистов через шесть лет будет гораздо выше, чем сейчас.
Тренировать, а не обучать
— У вас уже есть первые результаты? Насколько удалось повысить производительность труда?
— Мы в 2018 году вели работу более чем на ста предприятиях. На 60 процентах из них производительность труда выросла более чем на 10 процентов: где-то 15, где-то вообще 21. Десять процентов — формальная отсечка, она прописана в паспорте проекта. Но даже у тех, кто не достиг этой планки, рост может составить пять-семь-восемь процентов. Начинаешь разбираться: как же так, с тобой работали весь год, почему у тебя производительность выросла только на пять процентов, ты же десять обещал. Он говорит: «Слушай, у меня через три месяца открывается новая производственная линия, и я вынужден был в декабре нанять 50 человек. По формальному признаку я себе испортил этот показатель, но, по сути, мы даже на 11 процентов вышли, если не учитывать новый персонал».
— На размер выручки оказывает влияние и инфляция: цены на продукцию растут. И когда президент говорит, что нужно добиться роста производительности труда на пять процентов, то получается, что если учесть инфляцию, то и роста может не быть.
— Инфляция… От нее никуда не убежать. Хотя целевые показатели ставятся независимо от того, какой уровень инфляции ожидается. Понимаете, в чем дело: я верю в то, что 30 процентов роста выручки — это вообще не амбиция для одного предприятия за три года.
За пять-шесть последних лет в «Росатоме», где я трудился финансовым директором, производительность труда по этому расчету выросла, по-моему, в два с половиной раза. То есть я верю, что этот инструмент при грамотном использовании может давать эффект в разы. Я рассчитываю на то, что государство может выделить деньги под минимальную амбицию роста на 30 процентов за три года. Но я-то предполагаю, что бизнес, почувствовав запах денег, воспользуется этим. Хочется разбудить аппетит в людях.
Важно понимать: мы заходим на предприятие и берем наиболее крупный производственный поток на нем. На этом потоке мы можем в разы сокращать время протекания процесса, в среднем в два раза сокращаем запасы, выработку можем нарастить на 50 процентов, иногда даже на 100.
Но не факт, что этот один поток сразу даст десятипроцентный прирост за первый год, для предприятий с большой номенклатурой продуктов этот эффект еще ниже.
— Но решения можно тиражировать на все предприятие потом?
— Именно. В этом весь смысл. Мы сделали один образцовый участок, подготовили профессиональных тренеров на каждом предприятии, причем берем их с производства, это не эйчар-специалисты, не финансисты и прочие. И дальше они уже сами могут действовать.
— Во многих компаниях внедрены производственные системы, системы бережливого производства, 5С и все такое. Вы на такие предприятия заходите или считаете, что там уже все нормально?
— Мы заходим на любые предприятия и сами анализируем, что там есть на самом деле. Треть предприятий говорят, что у них уже внедрено бережливое производство. В результате после нашего проекта они говорят: нет, это было не бережливое производство… А все потому, что они при реализации проекта не ставили цель проанализировать влияние его результатов на экономику предприятия.
— Почему? Это же очевидно.
— Очевидно, только никто этого не делал. 50 процентов денег, которые они потратили на внедрение бережливого производства, — это обучение. Обучение никогда не заканчивается результатом, который можно померить.
Мы обычно говорим: в этом проекте мы не учим — мы тренируем. Я не знаю сейчас консультантов в России, которые с производственниками бок о бок нарисовали бы всю карту технологического процесса, замерили на входе в проект его показатели, а на выходе из проекта еще раз замерили показатели и доказали, что их работа дала реальный результат.
Финансовое удовлетворение
— Насколько я понимаю, есть поручение Владимира Путина распространить эту практику не только на промышленность, но и на госуправление, ЖКХ, здравоохранение, образование.
— Пока решение не принято.
— Но вы уже начали работать в этой теме в рамках пилотных проектов? У вас есть кейсы?
— Да. Мы делаем центр занятости населения в Тольятти, например. У них есть 12 типов основных услуг, которые они оказывают. Мы пилотный проект сделали по всем типам услуг и показали, что применение инструментов бережливого производства возможно и здесь, поскольку оно не имеет отраслевого признака. Потери можно находить как на производстве, так и в офисных процессах.
Центр занятости — это, по сути, агентство по трудоустройству, он должен работать в этой логике. Людей, оставшихся без работы, нужно как можно быстрее переобучать и трудоустраивать.
— И что вы конкретно там сделали?
— Раньше люди занимали очередь в пять, в шесть утра, чтобы попасть в центр занятости. Проблему удалось решить с помощью перенастройки работы электронной очереди. Плюс мы сократили время нахождения клиентов в очереди со 125 до 15 минут. Увеличили полезное время специалистов вторичного приема ЦЗН на 24 процентов, это время они потратят на более качественную консультацию клиентов.
— Работодатели заметят эффект?
— Центры занятости недостаточно популярный канал для поиска кандидатов. Причина проста: где-то это очень сложные процедуры подачи документов о вакансиях, не всегда этот процесс автоматизирован и требуется заполнение большого количества бумаг. Мы оптимизировали процесс подачи заявок со стороны работодателей.
— Слушайте, ну это же достаточно, мне кажется, простые вещи: организовать электронную очередь, электронную анкету…
— У нас же все простые вещи. Они отказались от большого количества отчетов, которые требовали с работодателей, которые накапливались годами, как у нас часто бывает. Выходят новые приказы, требования, а старые никто не отменяет, и собирается большое количество бесполезной информации, которая уже никак не используется в процессе трудоустройства граждан.
Кое-что поменяли по логистике внутри центра занятости — развели пересекающиеся потоки. Те, кто приходит только для регистрации, — отдельно. И отдельно — окна, связанные с получением информации о вакансиях. Включая даже удобные перемещения для инвалидов. Все, что связано с вопросами логистики, — внутри, просто в этом центре пять этажей…
— Это же могут быть совершенно универсальные вещи, которые можно растиражировать на все другие центры занятости.
— Мы хотим сделать их универсальными, но проблема заключается в том, что они все разные. Где-то это два этажа, где-то пять этажей. То есть даже размещение кабинетов в зависимости от помещения разное. Но сами принципы тиражировать можно и нужно.
— Организация электронной очереди, организация типовой анкеты для потенциальных работодателей... Мне думается, Министерство труда могло бы выпустить какие-то приказы, распоряжения и все это ввести везде.
— Минтруда вместе с нами разбирается в потерях, которые могут частично быть инициированы самим локальным центром занятости — у них же есть определенная свобода в том, как оформляются документы, то есть не на все операции процедура стандартизирована.
Если говорить о коробочном решении, то, например, на эти 12 процессов оказания услуг могут быть установлены нормативы: справку выдавать не дольше, чем…, регистрировать не дольше, чем… Мы хотим попробовать такие нормативы установить. Для этого сначала будем изучать работы нескольких центров занятости, находить оптимальные показатели, определять целевые показатели и предлагать использовать всем остальным. А вот дальше будут реализовываться проекты, как на производстве, когда приезжают либо эксперты ФЦК, либо эксперты РЦК и начинают под эти целевые показатели оптимизировать процессы работы центров занятости, начиная с безумной отчетности, и заканчивая чисто клиентскими процессами, чтобы эти единые подходы, единые цели были уже стандартом.
— Сопротивление существует? На предприятиях все-таки есть частный собственник, директор может быть заинтересован.
— В социалке есть следующая специфика: тут очень важно, чтобы этим проектом прониклись профильные министерства, прежде всего федеральные. В отличие от промышленности там понятна четкая иерархия, там достаточно мощный административный ресурс. Если есть что предложить — просто дается команда: «Ребят, нога принимает форму ботинка». В этом смысле это проще. Нам уже не нужно каждого в отдельности уговаривать, почему это именно так: вам сверху спустили целевые показатели, а вот как этого добиться, тут мы можем помочь.
Недостаток такой схемы может быть в том, что проблемы, которые мы вскрываем локально в регионах, в отдельно взятых школах, больницах или центрах занятости, могут приниматься профильными министерствами как недоработка на местах. И здесь очень важно не сбить их мотивацию на работу в той культуре, которую мы пропагандируем.
Во всех этих проектах одним из главных критериев на входе является удовлетворенность тех, кому оказывается эта услуга. В центре занятости мы начали с опроса посетителей, выясняли болевые точки, спрашивали, насколько они удовлетворены самим процессом, его качеством, скоростью обслуживания и конечным результатом — трудоустройством.
— Эффект должен выражаться не только в удовлетворенности, финансовый аспект тоже должен присутствовать.
— Да, и сейчас, для того чтобы социалка стала частью этого проекта, нам необходимо это экономически обосновать. Что касается финансов, то, по моему мнению, их надо искать на обеспечивающих процессах, внимательно посмотреть на количество ресурсов, задействованных в этой работе, на то, как тратятся средства, устранять потери.
Поверьте, рядового гражданина, наверное, в меньшей степени интересует, какая часть его налогов потрачена на здравоохранение и образование. Ему гораздо важнее, что он быстро попал на прием, у него быстро забрали кровь, и через час у него уже готовый результат анализов.
Мы понимаем, что в промышленности за счет повышения эффективности растет зарплата, выручка, прибыль. Увеличиваются налоговые отчисления. На начало этого года по первым нашим предприятиям у нас выручка в среднем выросла до 13 процентов. Налоговые поступления увеличились на 19 процентов. Промышленность дает в виде дополнительных налогов доход в социальную часть. Появляется возможность тратить больше на социалку. Плюс, если мы еще находим внутренние резервы, которые внутри школы или поликлиники могут составлять до 10 процентов. Возникает два дополнительных ресурса для того, чтобы повышать зарплату основного персонала — учителей, врачей.
— Все взаимосвязано…
— Государству важно, чтобы экономика росла, чтобы росли налоговые отчисления, чтобы у отдельно взятого предприятия росла выручка, чтобы импорт постепенно выдавливался из России, чтобы мы сами производили товары нужного качества. Поэтому государство говорит предприятиям: «ФЦК поможет вам увеличить выручку, пожалуйста, приходите, пользуйтесь».
Николай Соломон, 48 лет. Окончил Московский автомобильно-дорожный институт и Финансовую академию при правительстве РФ.
1994–2003 гг. — работал на разных должностях в компании PricewaterhouseCoopers.
2003–2005 гг. — возглавлял департамент проектного управления, а затем финансово-бухгалтерский центр в компании «ЮКОС-Москва».
2005–2009 гг. — финансовый контролер, затем директор по экономике и контроллингу в Сибирской угольной энергетической компании.
2009–2010 гг. — заместитель генерального директора ГК «Росатом» по финансам.
2010–2011 гг. — заместитель генерального директора ГК «Росатом» по экономике и финансам.
2011–2018 гг. — первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям — главный финансовый директор ГК «Росатом». Ключевые направления в зоне ответственности — поиск внутренних резервов для повышения эффективности, производительности и системное развертывание производственной системы «Росатома» на предприятиях корпорации.
С июля 2018-го — генеральный директор АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда».
АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК) создан в декабре 2017 года решением президиума Совета по стратегическому развитию и приоритетным проектам при президенте РФ.
Учредители: Министерство экономического развития, ВЭБ.РФ.
ФЦК — оператор национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» в части адресной поддержки предприятий. Услуги ФЦК для предприятий-участников проекта бесплатны.
Сотрудничество с ФЦК позволяет предприятиям:
— достичь 30% роста производительности труда (накопительным итогом) за три года с момента вступления в проект;
— дать сотрудникам предприятия знания и навыки, необходимые для дальнейшей реализации программы;
— сформировать культуру постоянных улучшений.
Цели национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости»:
— 5% ежегодного прироста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики (обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство);
— 10 тыс. предприятий-участников;
— 85 субъектов РФ.
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl