«Руководитель не должен быть для сотрудников лучшим другом, мамочкой или психотерапевтом»
Исследователь Брюс Тулган — о том, как управлять людьми в кризис
Во время кризиса одни проблемы наслаиваются на другие, и в стремлении потушить пожар и спасти компанию предприниматели отодвигают развитие сотрудников на второй план. Но специалист по менеджменту и основатель консалтинговой компании Rainmaker Thinking Брюс Тулган уверен, что предотвратить пожар легче, чем потушить, и поэтому каждому руководителю даже в самый тяжёлый период стоит уделять время своим сотрудникам. Он рассказал Inc., какой главный перелом произошёл на рынке труда в последние годы, почему выросла переговорная сила сохранивших работу сотрудников — и как вести себя руководителю, лишённому живого общения с подчинёнными.
У кого переговорная сила
— Вы изучаете лидерство и менеджмент уже 27 лет, и это, кажется, позволяет вам наблюдать долгосрочные тренды. Какие основные изменения произошли на рынке труда за это время?
— Это серьёзный вопрос. Институты меняются, пытаясь адаптироваться к глобализации и взрывному росту технологий. Люди обеспокоены тем, что институты не способны быть якорями, на которые они могли бы опереться, и сами борются за свою безопасность и успех. Тем временем информации становится всё больше и даже сам темп изменений ускоряется.
Мы иногда называем этот процесс 4 I (Institutions — институты, Individuals — люди, Information — информация, Immediacy — оперативность). Эти же силы трансформируют отношения работодателей с сотрудниками.
Работодатель хочет, чтобы каждый сотрудник работал как можно больше и лучше за минимально возможную цену. Сотрудник пытается прогрессировать в карьере и получать так много денег и гибкости, насколько возможно. Долгосрочный тренд — это трансформация отношений между ними.
Фундаментально отношения между работодателями и сотрудниками теперь не так продолжительны и иерархичны, как раньше, в них меньше краткосрочных жертв со стороны работника в обмен на долгосрочную безопасность. Эти отношения становятся всё более краткосрочными и транзакционными — так их воспринимает большинство людей.
— Когда вы говорите «краткосрочные» отношения, какой период времени вы имеете в виду?
— Сотрудники могут задавать вопросы вроде «Что ты от меня хочешь?» или «Что ты можешь предложить мне взамен?» каждый день, неделю или месяц. Это не значит, что люди больше не работают в компаниях годами. Конечно, так бывает. Но фундаментальная предпосылка изменилась: теперь это всегда неопределённо, об отношениях постоянно передоговариваются, их всегда можно отменить.
— Можно ли сказать, что в целом стало сложнее заставить кого-то что-то делать?
— Когда человек занимает позицию, которая дает ему власть, то он, как следствие, получает контроль за поощрениями и наказаниями. Но теперь работник может сказать работодателю, что если ему не понравятся условия работы, то он просто перейдёт дорогу и начнёт работать на его конкурента. Например, в США и большей части западных стран (скорее всего, это верно и для России) есть дисбаланс спроса и предложения в отраслях STEM* — в технических дисциплинах, где каждому соискателю доступны 3—4 позиции. У работодателей больше нет той власти, что раньше, потому что у работников стало больше переговорной силы.
*Science, Technology, Engineering and Math — Наука, Технологии, Инжиниринг и Математика.
— Но сейчас, во время кризиса, наёмные сотрудники потеряли часть переговорной силы.
— С одной стороны, вы правы, пандемия — это реально плохо. Многие люди потеряли работу, и многие ещё потеряют — безработица растёт.
Но в то же время тренд остается прежним! Просто работать стало гораздо меньше людей. Работодатели пытаются выжать как можно больше из каждого сотрудника. Да, кто-то теряет переговорную силу, оставшись без работы, а кто-то старается очень сильно, чтобы продемонстрировать, как он важен для работодателя.
Но от кого работодатель не избавился? Кого не уволил? Лучших людей.
В большинстве организаций — я как раз вчера говорил об этом с клиентом, — если сокращают штат на 30%, инструкция для лидеров выглядит примерно так: уволить слабых людей, тех, кто не приносит результата, кому не хватает нужных скиллов, кто работает недостаточно усердно, кто демонстрирует неприятные замашки, кто не сходится с остальными.
Любопытно, что от людей, которые остаются, с одной стороны, ожидают, что они будут делать больше, больше и больше. Но в то же время их переговорная сила растёт, потому что те, кто остались, — это наиболее ценные сотрудники.
Увидеть и послушать Брюса Тулгана также можно в «Лектории BBI».
Зачем встречаться всем вместе
— В кризис руководителям приходится сообщать своим сотрудникам плохие новости. И в условиях пандемии это приходится делать в онлайне. Но в онлайне трудно демонстрировать искренние эмоции и делиться ими. Как вы думаете, каким образом стоит рассказывать плохие новости сейчас?
— Я верю, что быть прозрачным — это самое важное правило, когда речь идет о коммуникации, если информация не секретная и нет важных причин не делиться ею. Нужно помогать людям подготовиться к будущему, давать понять, что есть неопределённость, что могут реализоваться несколько разных сценариев. Будьте настолько настоящим и прозрачным, насколько вы можете.
Да, из-за пандемии мы не можем говорить лицом к лицу. Я согласен, что химия стала другой, что-то поменялось. Если у меня для вас плохие новости — например, я говорю, что ваша зарплата снижается на 20%, — то я вижу, как вы просто говорите «окей», но не вижу, как вы проводите остаток дня с угрюмым выражением лица, ни с кем не разговаривая, выходите на улицу, много курите, общаетесь с кем-то по телефону и пропадаете на обеде два часа. Спустя время теряются все неформальные ключи, которые мы используем, чтобы мониторить, как на нас реагируют люди.