Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes

ForbesБизнес

«История любой успешной компании — это всегда история в том числе и ее ошибок»

Генеральный директор «Газпромнефти» Александр Дюков поговорил с Forbes об управлении, цифровых технологиях в нефтедобыче и судьбе российского футбола

Текст Ирина Мокроусова, Николай Усков
Фото Владимир Васильчиков для Forbes

Руководитель «Газпром нефти» Александр Дюков входит сразу в два рейтинга Forbes — «200 богатейших бизнесменов России» и «20 директоров-капиталистов». В обоих случаях это стало возможным благодаря миноритарному пакету акций «Сибура», который Дюков приобрел по программе мотивации менеджмента нефтехимического холдинга. Он возглавлял «Сибур» чуть более трех лет, но именно его наряду с нынешним руководителем Дмитрием Коновым называют архитектором успеха «Сибура»: компания, которая в 2000-е едва сводила концы с концами, теперь стоит более $13 млрд. Оставаясь в совете директоров «Сибура», Дюков уже без малого 12 лет руководит «Газпром нефтью». За это время производственные показатели компании выросли в два раза, EBITDA — более чем в три. Дюков гордится тем, что «Газпром нефть» больше не региональная компания, и мечтает превратить ее в пример эффективности и технологичности для всей отрасли. Откуда такие амбиции?

«Газпром нефть» заняла третье место по нефтедобыче в 2017 году, обогнав «Сургутнефтегаз». Была ли у вас такая задача?

Наша стратегическая цель — выйти на объем добычи 100 млн т в год к 2020 году. И мы к ней уверенно приближаемся. Задачи обогнать «Сургутнефтегаз» у нас не было. О том, что вышли на третье место в стране по объемам добычи, вообще узнали от журналистов. Хотя, не буду скрывать, это стало приятной новостью.

А какие цели вам ставили в 2006 году, когда вы пришли?

В «Газпроме» в 2006 году как раз была принята стратегия нефтяного бизнеса группы «Газпром». Она скорее задавала основные направления развития: рост добычи, в том числе за счет разработки запасов, прежде всего нефтяных оторочек, которые находились на балансе «Газпрома», увеличение объемов и глубины переработки нефти, развитие сбытовой сети. Позже, в 2008 году, была принята стратегия развития «Газпром нефти» до 2020 года, которая содержала в том числе количественные цели. Это и существенное увеличение ресурсной базы более чем до 2 млрд т, и высокие темпы роста добычи с выходом на те самые 100 млн т нефтяного эквивалента в год, и рост объемов переработки в России до 40 млн т, а также 100%-ная реализация нефтепродуктов через премиальные каналы продаж.

Что представляла собой компания в 2006 году?

На тот момент прошел примерно год, как «Газпром» купил «Сибнефть». Это было удачное приобретение: средняя по размеру, но достаточно эффективная компания, с запасами, добычей, с НПЗ в Омске и 50%-ной долей в «Славнефть-ЯНОСе», с собственными нефтебазами и сбытовой сетью, правда небольшой и работающей под разными брендами. Главной проблемой компании на тот момент было начавшееся по объективным причинам падение добычи. Рост был только на Приобке, которую незадолго до этого ввели в эксплуатацию. Остальные месторождения находились на третьей или четвертой стадии разработки, когда пик добычи уже пройден.

Государственный акционер пришел в частную компанию... Это все же совсем другая корпоративная культура.

Когда я пришел в «Газпром нефть», в корпоративном центре из команды Романа Абрамовича почти никого не осталось. Они ушли и унесли с собой свою корпоративную культуру. Дочерние же общества были достаточно сильно обособлены, жили преимущественно в ярко выраженной культуре принадлежности. Но в принадлежности не к компании, а к своему предприятию или даже скорее к одной из групп работников внутри этого предприятия — со своими правилами, неписаными законами, традициями по принципу «мы так делали всегда». Интересы всей компании были не в приоритете. А корпоративный центр воспринимался зачастую настороженно, если не враждебно. Читалось при общении между строк: «У вас, конечно, власть. Но что вы знаете о наших заботах». Это было прежде всего наследием советского времени. И с такой проблемой на самом деле столкнулись многие крупные российские компании.

Как вы меняли эту культуру?

Революций устраивать не стали, изменения происходили эволюционно. Амбициозные цели, которые мы ставили, вынуждали все подразделения корпоративного центра и дочерние общества активнее взаимодействовать между собой. Мы несколько изменили нашу операционную модель, перешли на линейно-функциональную модель управления, начали более широко использовать принципы проектного управления, в том числе гибкие, так называемые agile-подходы к управлению, проводили активное горизонтальное ротирование сотрудников. Сотрудники начали себя видеть в периметре всей компании, понимать перспективы роста и ротации, профессионального развития. Было и прямое продвижение новых ценностей, новой корпоративной культуры — культуры правил и успеха. Сейчас мы уже движемся по спирали культур к культуре согласия и творчества.

То есть на базе «Сибнефти» была создана новая компания?

Думаю, да. Кардинально изменился масштаб и география бизнеса. Сегодня «Газпром нефть» можно назвать по-настоящему крупной компанией, которая по объемам добычи жидких углеводородов (нефти и конденсата) входит в мировой топ-10 публичных нефтяных компаний. С 2006 года мы в два раза увеличили не только добычу, но и объем наших запасов, в два с половиной раза увеличили объем нефтепереработки. Появились новые направления бизнеса, например, бункеровка в морских портах, заправка воздушных судов в аэропортах. За это время мы реализовали несколько уникальных по своей сложности и масштабу проектов, запустив добычу на шельфе Арктики, на полуострове Ямал, на Гыдане, в Ираке. Соответственно, это потребовало совсем другого уровня технологического оснащения, чем 10 лет назад. И если в начале 2000-х годов «Сибнефть» была интересна западным компаниям прежде всего как держатель запасов или поставщик нефти на нефтеперерабатывающие заводы Европы, то сегодня наши коллеги из ведущих международных компаний воспринимают «Газпром нефть» как равноценного партнера, с которым можно идти в очень амбициозные проекты. Это уже совсем другой уровень диалога.

Каковы ваши следующие цели?

Мы и после 2020 года намерены наращивать добычу темпами выше средних по рынку, чтобы закрепиться в мировом топ-10. Но все же будем стремиться делать еще больший акцент на качественные изменения, на максимизацию рентабельности используемого капитала и прибыли на каждый добытый нами баррель. Мы хотим стать мировым отраслевым бенчмарком, эталоном по эффективности, безопасности, технологическому оснащению.

У «Газпром нефти» уже сформировался имидж компании, которая увлекается технологиями, в том числе цифровыми.

Авторизуйтесь, чтобы продолжить чтение. Это быстро и бесплатно.

Регистрируясь, я принимаю условия использования

Рекомендуемые статьи

Загрязнения ума: гнев Загрязнения ума: гнев

Работа с клешами может сделать нашу жизнь более осознанной и счастливой

Yoga Journal
Как компания Volvo проводит краш-тесты Как компания Volvo проводит краш-тесты

Кузов – это сложнейший и, пожалуй, самый недооцененный механизм автомобиля

Популярная механика
Пирамида маслом Пирамида маслом

Как выглядели последние годы Сергея Мавроди

Esquire
Валерия: “Шаг в пропасть, я зажмурилась и перестала дышать” Валерия: “Шаг в пропасть, я зажмурилась и перестала дышать”

Выводы, которые Валерия сделала еще до 50 лет

Psychologies
Как покупать на вторичном рынке Как покупать на вторичном рынке

Купив подержанное устройство и сделав правильный выбор, можно сэкономить

CHIP
Все в “шашечку”: 7 луков в стиле 90-х с кедами и одеждой Vans x Lazy Oaf Все в “шашечку”: 7 луков в стиле 90-х с кедами и одеждой Vans x Lazy Oaf

Vans объединился с лондонским модным брендом Lazy Oaf

Cosmopolitan
Работать больше или дольше: как измерить лень в экономике Работать больше или дольше: как измерить лень в экономике

Прибыль и продолжительность рабочего дня не дают полной картины о бизнесе

Forbes
Рояль в кустах Рояль в кустах

Трехкомнатная квартира площадью 48 м²

AD
Функция vs декор Функция vs декор

Новая работа Алексея Николашина — интерьер в стиле софт–минимализм

SALON-Interior
Все время хочу есть: 7 причин Все время хочу есть: 7 причин

Голод — обычное и нормальное состояние организма

Psychologies
Не люблю бумажную возню Не люблю бумажную возню

Обыденные дела приводят некоторых почти в отчаяние. Почему?

Psychologies
Время перемен. Почему армянским революционерам придется договариваться с Россией Время перемен. Почему армянским революционерам придется договариваться с Россией

Армении придется решать накопившиеся вопросы в отношениях с соседями

Forbes
Зона турбулентности: как изменятся цены на недвижимость после валютных скачков Зона турбулентности: как изменятся цены на недвижимость после валютных скачков

Жилая недвижимость сумела успешно адаптироваться после девальвации

Forbes
На Золотом кольце… На Золотом кольце…

Вокруг небольшого городка Иваново есть что посмотреть

Лиза
Все чудеса Светы Все чудеса Светы

Звезда отечественных хит-парадов Светлана Лобода раскрывает свои секреты

Cosmopolitan
На волне: 4 способа повторить укладку подружки серфера самостоятельно На волне: 4 способа повторить укладку подружки серфера самостоятельно

Beach waves, пляжные локоны, — одна из самых модных укладок этого лета

Cosmopolitan
В городе Сочи вкусные ночи В городе Сочи вкусные ночи

Самые яркие рецепты сочинских ресторанов

Cosmopolitan
Следуй за мной: можно ли предотвратить ущерб от инсайдерской торговли Следуй за мной: можно ли предотвратить ущерб от инсайдерской торговли

Банк России уличил в инсайдерской торговле трейдера

Forbes
Апокалипсис сегодня Апокалипсис сегодня

Ольга Куриленко встретилась с нами накануне премьеры фильма «Дыши во мгле»

OK!
Каково это — попасть в сексуальное рабство Каково это — попасть в сексуальное рабство

История Синтии из Нигерии, попавшей в рабство в России

Esquire
12 из Женевы 12 из Женевы

Главные тренды Женевского автосалона

GQ
Больше никаких чипсов: в аэропортах Парижа откроют мишленовские рестораны Больше никаких чипсов: в аэропортах Парижа откроют мишленовские рестораны

Парижские Аэропорты создали концепцию 21 округа Парижа

Cosmopolitan
Воры на доверии: как научиться технике финансовой безопасности Воры на доверии: как научиться технике финансовой безопасности

Технологии упрощают денежные переводы, но этим пользуются и злоумышленники

Forbes
10 шведских автомобилей, о которых вы ничего не знали 10 шведских автомобилей, о которых вы ничего не знали

Шведский автопром кроме «Вольво», «Сааб» и «Скания»

Популярная механика
Последнее предупреждение: что потеряют технологические компании США в торговой войне с Китаем Последнее предупреждение: что потеряют технологические компании США в торговой войне с Китаем

Американские технологические компании могут пострадать от ответных мер Китая

Forbes
Вежливая сеть: как научить искусственный интеллект относиться к людям непредвзято Вежливая сеть: как научить искусственный интеллект относиться к людям непредвзято

Для нейросети нет разницы, какого пола и расы человека необходимо распознавать

Forbes
Яд паука спасёт от паралича Яд паука спасёт от паралича

Яд паука может стать основой для создания лекарств от паралича

Популярная механика
Танки против крепостей Танки против крепостей

Миф об уничтоженных танковых армиях на улицах Берлина

Популярная механика
Депрессия у подростка: как выявить и чем помочь Депрессия у подростка: как выявить и чем помочь

Депрессия поражает подростков гораздо чаще, чем принято думать

Домашний Очаг
Пагубное влияние. В каких случаях от личного бренда больше вреда, чем пользы Пагубное влияние. В каких случаях от личного бренда больше вреда, чем пользы

Узнаваемое лицо вызывает больше доверия к продукту. Чем это вредно

Forbes
Открыть в приложении