Почему 20-летние больше не хотят «убивать» себя на работе
Отношение к работе как к основной ценности в жизни устарело: молодые сотрудники хотят иметь полноценный досуг, заниматься саморазвитием и требуют, чтобы начальство видело в них в первую очередь людей, а не ресурс для выполнения задач. Почему это нормально и как обратить особенности зумеров на благо компании, рассуждает гендиректор международной рекрутинговой компании Hays Алексей Штейнгардт.
Компании во всем мире сегодня сталкиваются с дефицитом профессионалов, и пандемия вмешалась в этот тренд лишь ненадолго. Мы как консультанты по подбору видим проблему недостатка ценных кадров ежедневно. Причины могут быть разными, но результат один: квалифицированных сотрудников в самых разных областях не хватает примерно всем.
Выход есть, и он простой — необходимо удерживать тех, кто работает у вас сейчас. Любой толковый менеджер понимает: люди — самый ценный ресурс организации. Основная задача руководителя — выстроить корпоративную культуру, которая позволит человеку не только работать на благо компании, но и полноценно раскрываться, развиваться на благо себе. Работать с удовольствием и чувством удовлетворения. Кажется, что это базовые правила, но в реальности они соблюдаются довольно редко. Так что стратегия win-win в отношениях между компанией и человеком актуальна как никогда.
Включить сердце
Последние двадцать лет стали эпохой постоянно ускоряющихся трансформаций, которые затронули и корпоративную культуру. Несколько предшествующих десятилетий прошлого века в мире царила модель C2R (Company to Resource — от англ. «от компании к ресурсу»), когда люди для компании были не более, чем ресурсом.
Вам доводилось слышать фразу «вы хороший ресурс компании»? Мне всегда это резало слух. Главными принципами такой модели были управление через страхи, почитаемая вертикаль власти, спускание решений сверху вниз и культивируемая установка о том, что незаменимых нет. Человек был просто работником, и иногда корень «раб» превалировал над остальными смыслами. Бизнес интересовали исключительно результаты труда, но не сам сотрудник как человек. Характерной для такой культуры организации была внутренняя конкуренция, которая поощрялась руководством. Безусловно, это пробуждало в людях не самые лучшие качества.
Экономические последствия пандемии дадут работодателям возможность доминировать еще год-полтора, разрушая таким образом свой бренд
К началу нового тысячелетия модель стала давать крен, и компании были вынуждены искать другие способы повышения эффективности. Под влиянием этих процессов модель постепенно трансформировалась в C2E (Company to Employee — от англ. «от компании к сотруднику»). Жить стало немного легче. Новая модель сохраняла жесткую вертикаль власти, но управления через страхи становилось все меньше, а сотрудничества и командного азарта — больше.
Характерная для того времени нехватка профессионалов также играла на руку. Появился фокус на удержание и развитие людей. Человек переставал быть просто работником и становился сотрудником. Работодатели начинали интересоваться не только результатами труда, но и тем, что движет людьми, делает их более эффективными и продуктивными. Мотивация, удержание, стимулирование стали лейтмотивом отношений того времени.
«И в чем проблема? — спросите вы. — Люди всегда работали, а компании всегда получали прибыль». А проблема, а правильнее сказать катализатор к изменениям, в том, что мир охватывает принципиально новый тренд — в обществе набирает силу запрос на парадигму отношений в формате «человек — человек». И новые поколения — локомотив этих изменений.
Иллюзий не должно быть: сдвиг парадигмы неизбежен. Возможно, экономические последствия пандемии дадут работодателям возможность доминировать еще год-полтора (но не дольше), разрушая таким образом свой бренд. Компании, «не включившие сердце», испытают большие сложности в отношениях с сотрудниками.
Перестать вкалывать
Может показаться, что новая парадигма — назовем ее Human2Human (от англ. «от человека к человеку») — это заигрывание с молодыми поколениями, представителями поздних Y и ранних Z, ведь бизнес продолжает говорить о нарастающих сложностях в управлении молодыми коллегами и их мотивации.
Люди жили, чтобы работать. Сегодня пришло понимание, что смысл жизни не может заключаться только в работе