«Когда ты по-настоящему счастлив, то не боишься всё потерять». Правила бизнеса легендарного главы Zappos Тони Шея
В 1996 году выпускник Гарварда Тони Шей вместе с однокурсником Санджаем Маданом основал баннерообменную сеть LinkExchange. Она быстро набрала популярность, и уже через два года Microsoft купил стартап за $265 млн. После сделки Шей и его друг Альфред Лин открыли венчурный фонд Venture Frogs (Лин пообещал вложить любые деньги в фонд с таким названием), вскоре основатель онлайн-ретейлера обуви и одежды Zappos Ник Свинмурн уговорил партнёров проинвестировать его проект, и в результате Шей стал гендиректором Zappos. Под его управлением выручка компании стремительно росла — с $1,6 млн в 2000 году до $1 млрд в 2009 году. Тогда же Zappos за $1,2 млрд купил Amazon, причём Шей продолжил управлять компанией независимо от интернет-гиганта. В 2010 году он написал книгу «Доставляя счастье», которая быстро стала бестселлером. В книге предприниматель описал свой подход к управлению бизнесом: во главу угла он ставил бережное отношение и доверие к своим сотрудникам. Шей покинул должность CEO Zappos только в августе 2020 года — он планировал сфокусироваться на поддержке благотворителей и писательстве. 27 ноября он погиб в результате полученных в пожаре травм. Inc. вспомнил, что в разное время говорил Тони Шей о том, как следует относиться к сотрудникам, как связаны личностный рост и развитие компании, и почему не в деньгах счастье.
О лучших лидерах
За 21 год работы в Zappos я понял две очень важные вещи. Во-первых, большинство бизнесов не видят в своих сотрудниках ничего, кроме их должностей, и не осознают, какой потенциал и талант находится прямо у них под носом, в их собственной организации. И во-вторых, часто люди сами не понимают, каким потенциалом обладают. Нужно ставить сотрудников в такие ситуации, которые помогают им максимально раскрыть свои способности.
Моя цель всегда заключалась в том, чтобы помочь сотрудникам найти то самое идеальное пересечение их интересов и талантов с тем, что улучшает позиции компании. Когда я только начинал строить бизнес и в Zappos работали всего пятьдесят или даже сто человек, было очень легко понять, какое задание поручить конкретному сотруднику. Работа на стойке регистрации не для вас? Тогда попробуйте мерчандайзинг! Люди буквально пробовали работать в восьми или десяти разных отделах. Но по мере роста компании сохранить такой индивидуальный подход становится всё сложнее. Тогда появляется необходимость в целой эффективной системе, позволяющей сотрудникам циклично работать на разных должностях и искать это пересечение, где их увлечения и профессионализм позволят развивать бизнес по максимуму.
Люди не хотят идти на работу в понедельник утром, так как знают, что оставляют часть себя дома. Почему бы не посмотреть, что произойдёт, если предложить сотрудникам полностью проявлять себя в работе и начать поощрять их нестандартный творческий подход, авантюрность и непредубежденность?
Когда человек чувствует себя измученным, скучающим, демотивированным или подавленным своей работой, как правило, проблема заключается не в самой работе, а, скорее, в обстановке, окружении и правилах выполнения текущих заданий.