«Мало кто из врачей ставит себя в туфли пациента»
Врачи, работающие по протоколам западной доказательной медицины, индивидуальный подход к пациентам и высокий уровень сервиса — основа стратегии группы компании GMS, активно расширяющей свое присутствие на московском рынке медицинских услуг
Компания GMS (Global Medical System), работающая в премиальном сегменте на рынке медицинских услуг, расширяет свои мощности. На днях компания открыла свою третью клинику в Москве — GMS Hospital — хирургической направленности. Клиника позиционируется как современный многопрофильный хирургический центр, работающий по западным стандартам в области неотложной и плановой хирургии по основным направлениям хирургической помощи.
По рыночным меркам новая хирургическая клиника GMS Hospital небольшая и по площади, и по инвестициям — 1200 кв. м (три операционные и два с небольшим десятка коек) и восемь миллионов долларов. Для сравнения: крупные хирургические госпитали, которые открывают ведущие игроки рынка («Медси», «Мать и дитя», Eвропейский медицинский центр и др.) по площади занимают от 10 тыс. до 30 тыс. кв. м, имеют не менее ста койко-мест, а объем инвестиций в них составляет от нескольких десятков до сотен миллионов долларов. Однако группа компаний GMS интересна своим сугубо рыночным позиционированием: она развивается на деньги частных инвесторов, без приватизации недвижимости, без административного ресурса и ориентируется на розничного потребителя. Компания не раскрывает своего оборота, однако то, что ко многим врачам в клиниках запись расписана на недели вперед, позволяет судить о востребованности ее услуг на рынке.
Две уже существующие клиники компании представляют собой многопрофильные медицинские центры, включающие в себя клиники и центры практически всех медицинских направлений, в том числе услуги стационара и лечение за рубежом. Первая GMS Сlinic была открыта в 2008 году на 2-й Ямской улице в Москве. Ее костяк составили выходцы из Американской клиники, Американского медицинского центра и международной компании International SOS, а также иностранные врачи и российские врачи, работавшие и учившиеся в США и Европе. В последующем к ним присоединились коллеги из Европейского медицинского центра и из ведущих государственных клиник Москвы и Санкт-Петербурга. В 2013 году GMS открыла клинику в Санкт-Петербурге, после ребрендинга в 2016 году это многопрофильный медицинский центр «Лахта Клиника». В 2015-м состоялось открытие второй многопрофильной клиники в Москве — на Смоленской, в состав которой вошла в том числе клиника стоматологии — GMS Dental. В 2017 году на расширившихся площадях первой клиники был открыт Дом планирования семьи — GMS ЭКО.
Основатель и управляющий партнер группы компаний GMS Игорь Краснолуцкий говорит, что компания сознательно идет по пути создания отдельных клиник небольшого формата, не объединяя их под одной крышей. «Так у нас больше шансов оставаться в тесном контакте с пациентом и совершенствовать свои технологии», — считает он. Сам Игорь — редкий для российского рынка пример менеджера, который развивает медицинский бизнес, не будучи врачом. Выпускник юрфака Санкт-Петербургского государственного университета, он на втором курсе, в качестве подработки, устроился на ресепшн Американского медицинского центра. Начав таким образом «медицинскую» карьеру, Игорь затем стал коммерческим директором небольшой клиники. Окончив университет, он выиграл грант на обучение по программе «Управление в сфере здравоохранения» в американском вузе. После возвращения в Россию стал управляющим директором и совладельцем медицинского бизнеса, а в 2008 году создал свой проект GMS Сlinic. В общей сложности в частной медицине так называемого западного образца Игорь Краснолуцкий уже более двадцати лет. Мы поговорили с ним о практике становления частного медицинского бизнеса, потребностях пациентов клиник и перспективах медицинского рынка.
— Почему для новой клиники было выбрано направление хирургии?
— Мы стараемся исходить из нужд пациента, знаем, каких медицинских услуг не хватает в Москве, — я говорю не о количестве, а о качестве предложения. Мы также исходим из наличия у нас команды, которая могла бы успешно работать на этот спрос. И уже потом под спрос и команду мы строим стены, то есть клинику. Такая ситуация у нас сложилась и с хирургией. До этого по хирургии мы долгое время работали на аутсорсинге, осуществляя операции в арендованных у коллег операционных. Но мы сталкивались с логистическими проблемами: пациентам часто был неудобен формат, когда в одном месте их оперируют, а к нам они возвращаются на постоперационное лечение. Поэтому решение создать свою хирургию органически вытекало из нашего развития, хотя дело это очень серьезное и дорогостоящее.
— Какова концепция вашей новой клиники?
— У меня есть четкая позиция по поводу клиник, работающих в премиальном сегменте: здесь всегда очень важен индивидуальный подход. Нужно знать в лицо своих пациентов, чтобы у них не было ощущения, что они попали в огромную махину бюрократическую, которая каким-то образом их перемалывает. Пациент не должен себя чувствовать маленьким винтиком в огромном механизме. Поэтому теоретически мы могли бы объединить все наши подразделения под одной крышей, но взамен я выбираю стратегию создания, скажем так, отдельных медицинских бутиков. И как раз хирургия очень хорошо соответствует этой концепции. Возможно, нам как компании это обходится дороже: ты должен дублировать инженерные решения, кадровые решения и так далее. Но, с другой стороны, это одновременно и возможность роста для нашего персонала, возможность проявить себя уже на более высоких позициях. И плюс с каждой новой клиникой мы делаем работу над ошибками, которые были допущены в предыдущей клинике. А когда всё под одной крышей, то ты уже сделал как сделал. У нас на подходе открытие еще одной клиники в отдельно стоящем здании на Садовнической улице общей площадью 1800 квадратных метров, сейчас там пока ремонт. Там планируется реабилитационный центр, а часть площадей отведем под расширение нашей клиники ЭКО (экстракорпорального оплодотворения. — «Эксперт»).
— Судя по вашим проектам, вы сторонник создания в клиниках жизнеутверждающего дизайна. И в новой хирургической клинике стены расписаны рисунками на тему горнолыжного спорта. Это чтобы вселить в пациентов уверенность в завтрашнем дне? Что у них все будет хорошо?
— Вы правильно уловили наш месседж. Мы хотим, чтобы люди не чувствовали, что они в больнице. И да, в этом есть элемент позитивного настроя. Я стараюсь сделать так, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно, насколько это возможно в их состоянии. И речь идет не о мраморных полах и золотых унитазах, а об ощущении уюта, об отсутствии больничного запаха, звуков больницы, об отсутствии людей, которые выглядят так, как будто они ненавидят тебя, потому что ты пришел и даешь им дополнительную работу. Это место, где тебя рады видеть, потому что знают точно, что они могут и хотят тебе помочь.
В этом наше конкурентное преимущество, которое распространяется на весь персонал, начиная с горничных и заканчивая самыми звездными врачами, которые тоже это настроение получают. И это отражается на результатах. Например, в нашей клинике ЭКО мы имеем результаты существенно выше рынка.
— В скольких процентах случаев наступает беременность?
— По протоколам с предимплантационной генетической диагностикой более 80 процентов успешных процедур. То есть более чем четверо из пяти прошедших через протокол уходят с биохимической беременностью. Из них, в свою очередь, в 80 процентах случаев развивается физиологическая беременность — это очень хороший результат. Сами врачи списывают удивительные для них самих результаты на ту химию, которая возникает внутри клиники, где пациенту комфортно, он окружен профессионалами, которым может легко доверять. Эта эзотерика дает свои плоды.
Многие коллеги, к сожалению, об этом вообще не думают. Доктор надел белый халат, и он думает только о своем белом халате, о заболевании. Он не думает о пациенте. Мало кто из врачей ставит себя в туфли пациента.
У нас в новой клинике я лично садился на кресла-каталки и на лежачие каталки и просил меня возить по коридорам, чтобы убедиться, что не будет столкновений со стенами, углами при перевозке. И когда ты уделяешь внимание этим мелочам, только тогда и приходит настоящая лояльность со стороны пациентов. Даже тот спрос, который у нас есть сегодня, достаточен для того, чтобы мы развивали свою собственную хирургию и заполнили ее на 60 процентов. Остальные 40 процентов пациентов придут, как только это все закрутится. Я это увидел по клинике ЭКО и по клинике на Смоленке.
В реальном бизнесе нет сверхдоходов
— Каков объем инвестиций в новую клинику?
— Общий объем инвестиций на сегодня составил порядка восьми миллионов долларов. По сравнению с затратами на большие хирургические госпитали это довольно мало. Но несмотря на то, что клиника небольшая, всего чуть больше 1200 квадратных метров, мы расположили в ней большое количество дорогостоящего оборудования, у нас три операционные, реанимация, более двадцати койко-мест. И если считать по инвестициям на квадратный метр, то получится довольно много. Мы планируем продолжать инвестировать и дальше.
— Когда вы планируете выйти на окупаемость?
— Я думаю, что в течение года мы выйдем на окупаемость. Наш проект не стартап в классическом понимании, потому что, как я уже говорил, у нас есть команда и готовый спрос — у нас уже есть запись на операции на несколько недель вперед. Маленький совет «начинающим» в медицинском бизнесе: с точки зрения окупаемости медицинских проектов вообще не нужно ориентироваться на тех медицинских провайдеров, которые давно в рынке и в рамках существующего бизнеса или клиники открывают очередное направление. Если ты делаешь стартап с нуля, сроки окупаемости будут совсем другие.
— По совокупности всех ваших клиник на какие экономические показатели в своей деятельности вы планируете выйти?
— По итогам 2017 года через наше амбулаторное звено прошло порядка 86 тысяч пациентов, 70 процентов из них — это розничные клиенты, и 30 процентов пришли по страховым полисам. По объемам выручки мы не особенно верим ни в какие рейтинги, но я могу точно сказать, что по основным бизнес-показателям мы находимся в первой десятке компаний.
— Семьдесят процентов розничных пациентов — это очень хороший показатель, мечта любой коммерческой клиники.
— И мы не хотим другого. Безусловно, в направлении хирургии мы планируем расширять сотрудничество со страховщиками, да и то потому, что от них есть запрос. Наверное, при определенных условиях будем наращивать сотрудничество и с государством в системе ОМС.
— Был ли у вас раньше опыт работы с пациентами по ОМС и устраивают ли вас предлагаемые государством тарифы?
— Мы попробовали работать с государством в системе ОМС по ЭКО. Конечно, гостариф не позволяет заработать в премиальном сегменте, но он позволяет клиникам заполнить пустующие койки, если они есть, дозагрузить те мощности, которые могут быть недозагружены коммерческими пациентами. Делать упор на пациентов по ОМС, конечно, мы не планируем.
— Какова разница в доходах от государственного и коммерческого пациента?
— Кратная. Причем, что характерно, тарифы ОМС по ЭКО в зависимости от региона могут отличаться в три раза, хотя, по сути, услуга одна и та же, приблизительно с одной и той же производственной себестоимостью. Причем Москва далеко не лидер по размеру возмещения. Есть регионы, где тариф в два раза выше, чем в Москве, где региональные бюджеты покрывают стоимость услуги по более адекватным расценкам. Московский тариф по ЭКО обеспечивает покрытие производственных затрат, прибыли там нет. То же самое примерно будет и с хирургическим направлением. Это неплохо, если часть фиксированных затрат мы сможем закрывать за счет пациентов государственных. Но я думаю, что хирургия по ОМС не займет у нас более пяти процентов общего объема работ.
— У вас довольно успешно развивается клиника на Смоленской площади, которая открылась три года назад. Ваши прошлые проекты окупились?
— Если бы я оставлял деньги и не пускал их дальше в развитие, то давно окупились бы все первоначальные вложения. Но все заработанные деньги мы всё время пускаем в реинве-стиции, поэтому пощупать эти деньги мы не можем. Но я знаю точно, что если ты работаешь в реальном бизнесе и в реальной экономике — с арендой недвижимости, с необходимостью привлекать клиентов с рынка, с банковским финансированием и если ты никого не обманываешь, то у тебя никогда не будет сверхдоходов. Что бы там ни думали люди, которые занимаются у нас экономической политикой.
Хирургическая рутина за частными клиниками
— Вы выбрали широкий спектр направлений хирургической помощи в клинике. Как формировался этот пакет услуг? Из чего вы исходили?
— Мы ориентируемся на опыт лучших зарубежных клиник. Что нам изобретать велосипед? Мы видим, как с точки зрения здравого смысла и разрешенной законом практики можно сочетанно использовать операционные для разных видов операций. Мы знаем и видим, по каким видам операций на российском рынке есть серьезные провалы с точки зрения качества. И какой должен быть для хирургии финальный результат — так называемый outcome. Если в результате операций ты в итоге имеешь негативный outcome, то грош цена всей твоей хирургии. Поэтому начинаем мы с урологии, гинекологии, колоректальной хирургии, абдоминальной хирургии, вторым этапом в ближайшем будущем планируем ортопедию, травматологию, челюстно-лицевую хирургию.
— А какими хирургическими вмешательствами вы пока не планируете заниматься?
— Мы не планируем пока что лезть в открытое сердце, не планируем заниматься торакальной хирургией, специализироваться на онкохирургии, хотя на онкохирургию сегодня приходится более половины запросов. У нас есть в штате сильнейшие онкоуролог-хирург, колоректальный хирург-онколог, но это не означает, что мы будем на это нацеливаться. На мой взгляд, например, кардиохирургия или сложная нейрохирургия должны быть прерогативой государства. Потому что это очень дорогостоящее с точки зрения капитальных затрат направление, требующее постоянного обновления оборудования, — новации в этом оборудовании происходят чаще, чем раз в год. И операции тоже очень дорогостоящие. Недостаточно платежеспособного спроса для того, чтобы обеспечить экономическую эффективность и обоснованность этих постоянных новых капитальных вложений. Государство — единственный игрок, которому финансово под силу не отставать от рыночных трендов, потому что как только ты замедлился в обновлении своего оборудования, своей базы, в обучении своих кардиохирургов, твоя статистика медицинская сразу будет ухудшаться.
— То есть частному бизнесу эффективнее развиваться в менее инновационных нишах?
— Я бы сказал, что ниша частного бизнеса — более рутинные операции, такие как удаление аппендицита, операции на лор-органах, то есть плановые операции, когда пациент со своей проблемой может жить, у него не стоит вопрос проведения экстренной операции и эти операции не требуют каких-то чрезвычайных реквизитов с точки зрения оборудования, которое к тому же должно постоянно обновляться. На Западе частные клиники в основном такие вещи делают. Безусловно, потом они начинают делать и более сложные вещи. Но, как правило, клиники разгружают государственную систему от необходимости содержать огромное количество хирургов, клиник, которые специализировались бы на такой общей хирургии. И при этом они могут создавать условия для более требовательных пациентов, что у государства не очень хорошо получается.
— Какие тренды вообще наблюдаются в современной хирургии?
— Как это ни парадоксально звучит, но в целом общий тренд по хирургии — стремление к тому, чтобы решить проблему пациента нехирургическим путем, то есть антихирургия. Я бы так сказал. Настоящие хирурги, которые двигают науку и медицину, — это те, кто стремится как раз к тому, чтобы как можно меньше пациента «резать».
— Что это на практике означает?
— Например, в ортопедии все большее значение приобретают инъекции в суставы с использованием различных технологий, приготовленных смесей. Сейчас есть разработки по собственным жировым клеткам пациента, которые особым образом обрабатываются с использованием клеточных технологий, и затем инъекции с этим раствором делают в сустав пациенту. Это дает ему возможность еще много лет ходить с собственным суставом, не заменяя его на протез. Вот яркий пример.
Если мы говорим о хирургии глаза, то сейчас развиваются операции, которые делаются через шприц. Но это, конечно, требует огромного мастерства от хирургов и очень точного и дорогостоящего оборудования. Потому что даже сделать хирургический инструмент такой толщины технологически очень сложно.
— И есть еще оптимизация хирургических технологий.
— Да. И чем больше ты оптимизируешь, тем меньше у тебя срок госпитализации пациента. Условно, чем меньше объем открытой раны, тем раньше пациент может пойти домой. И если технология позволяет минимально инвазивным путем провести операцию, пациент проведет в клинике день-два дня и уедет. Еще двадцать лет назад это требовало госпитализации на две-три недели и потом еще восстановление несколько месяцев.
— Какой будет ценовая политика в новой клинике? На чем она строится?
— При определении цен мы не ориентируемся, если честно, на коллег-конкурентов и не ориентируемся на собственные «хотелки» как инвесторы. Мы считаем свои производственные затраты, гонорары врачей, которые, с нашей врачебной точки зрения, являются справедливыми. И оставляем себе какую-то, опять-таки с нашей точки зрения, справедливую маржу, с которой, правда, потом мы еще и делаем какие-то скидки пациентам.
Поэтому — да, мы предоставляем услуги премиального качества, но уже даже некоторые клиники бизнес-класса нас обогнали по ценам. Такую политику я планирую продолжать и по хирургическим операциям. Да, мы не сможем по ценам конкурировать с государственными больницами, где пациент приходит и платит хирургу в карман и у этого хирурга нет расходов в виде создания клиники. Я думаю, что наши цены будут ниже, чем у многих наших коллег, кто позиционируется как клиники премиум-класса. Мы уже имеем отзывы от наших пациентов и страховщиков на эту тему.
Успешный врач: ценность или деструктив
— Вы говорите, что у вас есть команда, но я не могу поверить, что у вас нет проблем с поиском и привлечением персонала — врачей, менеджеров, рядового персонала.
— А я и не говорю, что у нас нет проблем. Безусловно, мы ищем хороших врачей, хороших менеджеров, мы выращиваем хороших менеджеров, хороших врачей. Мы всему этому уделяем огромное внимание. Мы сертифицируем медсестер, для этого используем симуляционный центр при Первом Московском государственном медицинском университете имени Сеченова. Конечно, не всем это нравится поначалу, и сейчас я не могу сказать, что они с удовольствием к этому относятся. Но это то, что позволяет объективно оценить их квалификацию, для них самих в первую очередь, поскольку происходит видеофиксация работы и есть возможность потом вместе с ними сделать разбор, как и что они сделали. Мы уже договорились, к нам будут приезжать «опинионлидеры» — доктора из Западной Европы — учить наших врачей, в том числе. Уже давно наши врачи активно ездят учиться в Германию, в Швейцарию. Мы, например, очень много смотрим за тем, что делает американская Mayo Clinic. Когда их специалисты приезжали проводить семинары для российских врачей, мы поняли, что наши основные принципы и постулаты в работе совпадают на 80 процентов. Причем мы их сами, как и они в свое время, разработали для себя в недрах своей клиники.
Качественных докторов на рынке очень мало. А чтобы человек был и хороший врач, и при этом адекватный человек — таких еще меньше. Есть случаи, когда люди — прекрасные врачи, но они деструктивны для коллектива. И у нас есть общее правило: таким людям у нас не место — коллектив важнее. Потому что это влияет на комфорт пациента: если членам коллектива некомфортно работать друг с другом, крайними останутся пациенты.
— Сколько зарабатывает хороший врач?
— Зависит очень сильно от специальности, от того, что этот доктор собой представляет как человек — от целого ряда факторов. Нет единой мерки. Заработная плата может различаться в разы, если не на порядки.
— Какие конкурентные преимущества у врача, который стоит намного дороже коллег? Его клиентская база?
— Например, он делает на высоком уровне какие-то уникальные вещи, которые не могут делать другие. Таких больше среди стоматологов-хирургов, среди онкохирургов, среди врачей — специалистов по ЭКО. Это те, у кого статистика лучше, чем у других. За ними идет охота, поэтому они столько стоят. И у них, как правило, есть своя клиентская база. Но даже такие люди приходят к нам сами. Потому что им нравится наша философия. К счастью, я сейчас не в позиции ищущего, а в позиции, скорее, выбирающего. Суперуспешный врач одновременно и ученый, и искусствовед, и еще психолог, а в последние годы еще и медийщик. И чем больше у него вот этих «и еще», тем больше у него, как правило, пациентов и тем дороже он стоит.
— А врачи сами как-то думают об этой многогранности своих талантов, сами вкладываются в эту историю?
— Те, кто понимает, вкладываются. Таких единицы.
— Но часто они идут по своей звездной дороге…
— Да. Как правило, звездный врач деструктивен для коллектива в девяноста девяти процентах случаев. Либо второй вариант: он нерентабельный для клиники с точки зрения разницы между тем, сколько он условно принес в частную клинику и сколько он за это хочет.
— Как достичь баланса?
— Наша задача правильно их интегрировать. Найти возможность для этого врача проявиться так, чтобы это было выгодно и ему, и клинике.
— Ваша клиника, скажем так, славится тем, что у врача есть достаточно степеней свободы, над ним не висят дамокловым мечом какие-то жесткие организационные нормативы и стандарты. И это привлекает врачей, которые хотят реализоваться.
— Наши стандарты — это стандарты современной западной доказательной медицины. Это подход к медицинской практике, при котором решения о применении профилактических, диагностических и лечебных манипуляций принимаются исходя из имеющихся доказательств их эффективности и безопасности для пациента. И в данном случае мы следим за тем, чтобы врачи выполняли эти постулаты. Это базовое требование, без выполнения которого врач к нам не попадет. Но если говорить о формализации каких-то других процессов в клинике, то вы правы, мы как раз стремимся, чтобы этого не было. Если у врача нет регламента — скажем, девятнадцать минут на пациента и если на три минуты задержишься, тебя оштрафуют, — врач работает спокойно и с удовольствием. Но для этого врач должен быть суперквалифицированным и ответственным. Поэтому наша модель бизнеса неприменима для всей системы.
— Какой контроль все-таки существует внутри системы? Как оценивается качество работы врача?
— У нас достаточно разветвленная система контроля качества. Наш медицинский директор и его команда следят за этим достаточно серьезно. Я уже рассказывал о сертификации медсестер. У нас, например, есть стандарт контроля медицинских карт по одиннадцати критериям. Опять-таки, Mayo Clinic его тоже использует, и по каждому из критериев трехбалльная шкала оценки. Мы смотрим, каким образом врач собрал анамнез, каким образом пациент был оповещен о том, что дальше следует делать или не делать, каков результат лечения. Не менее 30 процентов карт должен еженедельно просматривать медицинский директор каждого подразделения.
— Каковы сейчас у вас самые главные риски, связанные с расширением бизнеса?
— Падение качества сервиса. Компании организационно становится сложнее обеспечивать прежний уровень сервиса и индивидуальность в подходе. Мы постоянно на этом концентрируемся: проводим тренинги, обучаем персонал, особенно тех, кто «на первой линии» взаимодействует с клиентами. По медицине, слава богу, у нас таких проблем нет.
Медицина для ЗОЖ
— Какие тренды сегодня заметны на рынке медицинских услуг на Западе?
— Это развитие таких направлений, как wellness, детокс, квазимедицина, превентивная медицина, малоинвазивные методики: то, что раньше лечилось хирургическим путем, сейчас лечится терапевтически, инъекциями. Развиваются генетика, инженерия, клеточная медицина, фармакология, которая действует на болезнь человека на субмолекулярном уровне, о чем тридцать лет назад невозможно было и мечтать.
— Можно ли прогнозировать в связи с этим сокращение рынка медицинских услуг?
— К сожалению, нет. Потому что большая часть людей не умеет пользоваться тем, что дает им прогресс, в меру. Поэтому уже описаны в медицинских протоколах состояния патологического стремления к ЗОЖ — есть проблемы и перекосы, с этим связанные. Происходит смещение фокуса медицинских услуг: возникают направления по борьбе с истощением, с последствиями проведения антиэйджинговых процедур. Люди теперь по-другому мешают своему балансу. Нарастает количество психозов: каскадно нарастает количество обращений к психотерапевтам и к психиатрам, потому что люди сходят с ума, пытаясь быть идеальными, отвечая вызовам общества. Потом мы имеем тотальную зависимость от гаджетов, социальных сетей: посчитали, что в среднем человек берет телефон в руки 1347 раз в день. Я уже не говорю о последствиях в сексуальной сфере, фертильности. Почему клиники ЭКО и множатся, причем не только у нас в стране, а по всему миру? Потому что реально у наших родителей проблема была как бы не «залететь», а у нашего поколения — как бы «залететь». Это же не просто так все происходит.
— Насколько привлекательна сегодня медицина для инвесторов? Есть мнение, что медицина — одно из наиболее перспективных направлений в этом плане.
— Инвесторы хотят вкладывать в медицину, но они очень механически к этому вопросу подходят. Нельзя к медицине подходить исключительно с финансовой точки зрения, потому что это убивает саму суть бизнеса. Конечно, нельзя забывать о цифрах и так далее, но покажите мне хоть один в мире медицинский бизнес, который после того, как в него зашел инвестфонд, стал лучше с точки зрения врача или пациента. Он стал лучше с точки зрения инвестора, потому что стал дороже, и все.
— Задача инвестора — повысить финансовую эффективность, а задача врача — оказать помощь пациенту, и это не всегда движение в одном направлении, так?
— Да. При всем этом медицинская отрасль все равно интересна для инвестиций, потому что это генератор живых денег, относительно мало зависящий от политической конъюнктуры, колебаний курсов и так далее, потому что люди болели, болеют и болеть будут.
— Какова емкость российского рынка с точки зрения потенциальных инвестиций?
— Кратно больше, чем инвестировано на сегодняшний момент. Это с точки зрения спроса на качественные услуги. Другое дело, что это повлечет за собой серьезнейшую перестройку государственной системы здравоохранения и серьезную реформу образования, и не только медицинского. На рынке нет достаточного количества профессионалов, которые могли бы этот спрос удовлетворить. То есть инвестиции в медицину — это не то, что ты инвестировал и автоматически гарантированно получил возврат денег. В медицине ты никогда не знаешь точно, как все на самом деле сложится.
В своей работе российская клиника GMS ориентируется в том числе на стандарты одного из лучших медицинских учреждений США — клиники Mayo.
10 заповедей Mayo Clinic
- Берегите историю своего бренда
- Ставьте нужды пациента превыше всего
- Нанимайте командных работников
- Составьте точный график
- Сделайте подчиненных партнерами
- Ищите талантливых специалистов, имеющих общие схожие принципы
- Сделайте материальное ощутимым
- Расширяясь, не забывайте о главных ценностях бренда
- Инвестируйте в завтрашний день
- Позволяйте сотрудникам себя реализовать
Фотографии предоставлены компанией GMS
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl