Не решать грандиозные задачи по старинке: как бывший топ-менеджер Google помогает НКО стать эффективными
Энн Мей Чанг работала в таких компаниях, как Google и Apple, но после 20 лет в Кремниевой долине решила заняться социальными проектами. Она считает, что, решая общественно важные проблемы, нужно мыслить как предприниматель, и написала об этом книгу «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен», которая недавно вышла на русском языке. В интервью Forbes Woman Чанг рассказала о консерватизме государства, опасности «грантовой иглы» и «бизнесовом» подходе к некоммерческим проектам.
Энн Мей Чанг окончила Стэнфорд, затем работала в разных технологических компаниях, пройдя путь от руководителя группы разработки в Apple до старшего технического директора в Google. Потом перешла в некоммерческий сектор — была директором по инновациям в Merci Corps (международная НКО, помогающая людям, пострадавшим от бедствия) и USAID (Агентство США по международному развитию). В какую бы НКО Чанг ни приходила, она везде внедряла новые подходы, используя опыт, полученный в Кремниевой долине. В 2020 году она написала книгу «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» (название — аллюзия на бизнес-концепцию Lean Startup, которая подразумевает бережливость, гибкость и постоянную проверку гипотез «в поле»; была изложена в одноименной книге Эрика Риса), чтобы помочь некоммерческим организациям быть такими же эффективными, как технологические гиганты.
— После 20 лет в технологических корпорациях и стартапах вы переключились на социальные проекты. Почему?
— Я начинала в сфере технологий, изучала в университете компьютерные науки, потом работала в нескольких технологических компаниях. Но всегда хотела, чтобы в моей жизни было больше смысла, хотела сделать мир лучше. Когда мне было 23-24 года, моя коллега в Apple — она занимала там руководящую должность — резко изменила свою жизнь. Я тогда подумала, что хочу так же: сделать успешную карьеру в сфере технологий, а потом содействовать чему-то важному в общественной жизни, социальном секторе. К 40 годам я начала задумываться о том, что же меня действительно заботит, волнует в жизни и в мире, и решила сосредоточиться на проблеме бедности — изучить этот вопрос и посмотреть, чем я могу помочь.
— Насколько различаются подходы к работе в государственных структурах и технологических компаниях?
— С одной стороны, они очень похожи: и у Google, и у правительства огромные амбиции в мировом масштабе. Это то сходство, которое мне нравилось. Но, конечно, в правительственных организациях больше бюрократии, всё двигается медленнее, много консерватизма. Перед тем как я пошла работать на правительство, кто-то мне сказал: «Там тебя не уволят за то, чего ты не делаешь, но могут уволить за то, что ты делаешь». Поэтому люди очень осторожны, не высовываются, не подставляются под удар, пытаются оставить всё как есть и не рисковать, хотя из-за этого теряется много возможностей сделать что-то лучше.
— Запомнились ли вам какие-то инновационные решения в госструктурах, в которых вы работали?
— Я работала в USAID — это внешняя структура правительства. Мы, в общем, не внедряли новшества сами — USAID выдает государственные гранты другим. Нашей инновацией было то, как мы финансировали компании и проекты.
Одним из самых больших новшеств стали венчурные фонды. Объем обычной программы USAID может составлять от $10 млн, но, чтобы получить их, ты должен точно знать, что и как будешь делать, написать план, всё изложить в заявке. Новый подход предполагал снижение планки — гранты начинались от $100 000. Можно было прийти с идеей, которая еще не подтверждена, и получить стартовый грант на то, чтобы ее протестировать. И если результаты положительные, получить второй, третий и последующие гранты.
Такие инновации в финансировании открывают возможности для некоммерческого и социального предпринимательства, для новшеств и риска. Это была совместная работа с Майклом Крамером, который в прошлом году получил Нобелевскую премию по экономике.
«Они совершили настоящую революцию»: за что присудили Нобеля по экономике
— С какими самыми большими сложностями вы столкнулись, внедряя этот подход?
— Из-за низкого порога у нас оказалось слишком много заявок, и мы не смогли профинансировать все хорошие идеи. Естественно, нам пришлось больше рисковать, многие из идей провалились. Но провалились незначительно: в гранте на $100 000, а не на $10 млн. Зато там, где вложения окупились, был успех — и большой.
Я не отношусь к провалившимся проектам негативно — это ожидаемо, это часть бизнес-модели: так работает венчурный капитал.