ЭкспертБизнес

Когда стройка ждет железобетон

Кемеровский ДСК втрое увеличил выпуск железобетонных свай в ответ на растущий рыночный спрос, и это удалось сделать только за счет повышения эффективности производства

Вера Краснова

Казалось, ничто не предвещало событий, которые начали происходить на Кемеровском домостроительном комбинате (ДСК) в октябре прошлого года: крепкое предприятие, ведущее в домостроительной отрасли своего региона, стало участником национального проекта по повышению производительности труда. И это после мощной модернизации, проведенной новым собственником ДСК — холдингом «Сибирский деловой союз» и завершившейся в 2014 году ростом производственных мощностей комбината в четыре раза! Единственное, что можно было заметить со стороны, — нестабильность в продажах ДСК после модернизации, ну так ее не было последние годы и на рынке девелопмента.

Кемеровский ДСК основан в 1961 году. Занимается выпуском изделий изсборного железобетона, бетона и раствора, арматурных сварных, закладных деталей. Производственные активы: домостроительный комбинат мощностью 108 тыс. кубометров сборного железобетона и 100 тыс. кубометров товарного бетона в год. Выручка — 1,4 млрд рублей. Число сотрудников — 687.

Так или иначе, при поддержке специалистов Федерального центра компетенций (ФЦК) комбинат к июню этого года осуществил новый модернизационный проект — внедрение инструментов бережливого производства на одном из двух своих основных направлений, выпуске железобетонных свай. Результат — очередной скачок в наращивании мощностей: при росте производительности труда в потоке на 36,5% мощности выпуска увеличились в целых три раза. О подробностях рассказал директор по производству Владимир Беспаликов.

— Владимир Вадимович, почему ваше предприятие занялось повышением производительности труда? Что было не так — вы не выполняли нормативы, проигрывали конкурентам?

— До определенного момента нас все устраивало. Мы несколько лет делали по 72 железобетонные сваи в сутки, и порой даже эти 72 штуки были недозагружены. Нам казалось, что у нас максимальная комплектация оборудования и больше не надо. Так продолжалось до тех пор, пока в городе не начали строить объекты с большой потребностью в сваях и сжатыми сроками строительства — спортивные и административные здания. И мы поняли, что 72 сваи — это очень мало, что мы с нашей производительностью и нашей производственной мощностью просто не сможем полностью выполнить поступающие заказы в срок и потеряем большую часть рынка. То есть сами заказчики нас подтолкнули к тому, чтобы повышать производительность. Такие возможности нечасто выпадают в жизни предприятия, и мы решили этим воспользоваться.

— Раньше на предприятии отслеживалась производительность труда?

— Да, безусловно, у нас это постоянно делается, стандартными методами в рамках отдела труда и заработной платы, который смотрит, какая выработка на человека по участкам, по различным видам продукции: для нас это прежде всего кубометры железобетона в час.

— И нигде не было видно никаких проблем, узких мест?

— У нас процесс изготовления свай многоэтапный, но грубо его можно разделить на две части: первое — это изготовление арматурного каркаса, второе — формовка, укладка в форму этого самого каркаса и заливка его бетонной смесью. Так вот, формовочный стенд, на котором у нас выпускаются сваи, изначально обладает достаточно высокой производительностью, и никто не предполагал, что ее еще потребуется повышать.

— А начиная свой проект, как вы определили планку производительности, до которой надо было расти? По уровню спроса?

— Да, мы понимали, что требуется увеличить мощность производства не менее чем в два раза. Все-таки главная задача была — увеличить производственную мощность, ну и, соответственно, производительность труда.

— То есть это две разные задачи?

— Они разные, и мы их параллельно решали — одновременно с установкой нового оборудования оптимизировали производственный поток. В сумме получился такой эффект: мы практически втрое увеличили производственную мощность и на 36,5 процента — производительность труда.

Карта остановок конвейера

— Внедрение бережливого производства считается очень кропотливым делом. За счет чего вам удалось реализовать проект всего за восемь месяцев — может быть, методика у ФЦК какая-то особенная?

— На самом деле объем работы проделан большой, потому что ФЦК на предприятии преследует две цели: первая — это, безусловно, реализация проекта, вторая — обучение и подготовка специалистов с тем, чтобы, когда консультанты завершат работу, предприятие продолжало совершенствовать свою производственную систему. Поэтому мы изучали методики, инструменты, рекомендованные ФЦК, и одновременно применяли некоторые из этих инструментов там, где это было необходимо. Мы пробовали и производственный анализ (поиск и выявление проблем в производственном процессе. — «Эксперт»), и внедряли систему 5S (правильная организация рабочего места. — «Эксперт»), использовали диаграммы спагетти (позволяют визуализировать физическое передвижение и расстояния, задействованные в бизнес-процессе. — «Эксперт»), смотрели загрузку оборудования и так далее — набор инструментов, всем известный. Но помимо работы с ФЦК мы проводили мероприятия, опираясь на собственный небольшой опыт по увеличению мощности и производительности, и всё вместе, наверное, это привело к такому результату.

— Какой у вас был опыт, расскажите поподробнее?

— Еще до работы с ФЦК мы самостоятельно реализовали два проекта с использованием инструментов бережливого производства. Это было в 2018 году, правда, касалось не производства свай, а стеновых панелей — второго основного направления нашего предприятия. На тот момент мы уже в течение четырех лет не могли решить проблему: на двух постах линии происходила остановка конвейера. Естественно, это сказывалось на производительности и на выпуске готовой продукции. И нам в руки попала информация о нацпроекте по повышению производительности труда, что при успешной реализации пилотного проекта предприятие может получить льготный кредит. Тогда мы впервые прочитали слова «бережливое производство», стали изучать эту методику и решили попробовать.

В частности, мы применили такой инструмент, как картирование — это поэтапное описание процесса изготовления изделия: сколько та или иная операция протекает по времени, какие запасы существуют на каждом из постов, какова их последовательность, какая документация передается в этом процессе. Иными словами, это способ визуализации, он может быть на бумажном носителе, есть варианты цифрового изображения, это не суть, главное — он позволяет изучать процесс, с ним работать, как-то корректировать, на него наносятся те проблемы, которые выявлены и которые решает рабочая группа при реализации проекта. И нам в том первом проекте удалось выявить проблемы, по-иному взглянуть на технологию производства и внести изменения, так что мы уже два года этим пользуемся.

— Конвейер перестал останавливаться?

— Да, ритм конвейера стал ровнее, без простоев.

— Какая конкретно была причина остановок?

— Основная причина была в технологии, изначально заложенной заводом-изготовителем: у нас линия немецкого производства, то есть предполагалось много лишних перемещений персонала и, соответственно, потерь времени. И когда мы эти перемещения, лишние операции сократили, процесс стал более быстрым и удобным для работников. Если вкратце, на этом посту перемещается определенная оснастка, и мы изменили маршрут ее движения, как в плане цеха, так и по высоте цеха, и работники стали быстрее ее получать на свой пост и выполнять свою операцию. Второй проект, реализованный на следующем посту, тоже был связан с лишними перемещениями в потоке. Мы изменили маршрут поставки заготовки — у нас это арматурный каркас: сократили путь перемещения в три раза и время — раза в два, убрали несколько операций по подъему, перемещению вертящего крана. Это тоже позволило выровнять ритм конвейера и в целом оптимизировать технологическую линию.

Последние годы бизнес Кемеровского ДСК не отличался стабильностью

Руководителя — в цех, рабочего — в рационализаторы

— Интересно, а без картирования нельзя было вам, опытным производственникам, проанализировать процесс и понять, в чем причина торможения?

— Знаете, нам порой кажется, что на производстве, где мы работаем, мы всё видим, всё помним и всё знаем. Но это не так. В чем преимущество картирования? Не только в том, что мы видим этот процесс таким, какой он есть, и там отображены все проблемы, которые могут забыться. Важно то, что, когда это перед глазами, это тяжело отрицать, а такая проблема есть. Рабочая группа погружается в этот процесс более глубоко, и не просто поговорили и разошлись, а внесли это в документ, с которым в последующем работают. Кстати, мы и сейчас возвращаемся порой к той карте текущего состояния потока, видим, что у нас еще есть нерешенные проблемы, как-то пытаемся их решить. По сути, нерешенные проблемы — это резервы предприятия, поэтому очень важно понимать производственному, управленческому персоналу, какие еще есть резервы в их компании, чтобы в последующем улучшать свои собственные показатели.

— В Японии бережливое производство начиналось с того, что менеджера ставили в центр очерченного круга в цеху, напротив какой-то операции, и он два часа стоял, смотрел, после чего предлагал меры по улучшению процесса. Этот подход устарел?

— Ни в коем случае не устарел, я считаю, что одно другому не мешает, объясню почему. Когда мы перемещаемся по цеху, мы очень многого не замечаем, а порой очень важно остановиться, осмотреться и вникнуть. Кстати, если немного отвлечься от проектов, у нас буквально сегодня возник один производственный вопрос, он касался опять-таки времени выполнения операции. И специалисты встали и смотрели, как процесс происходит, фиксировали проблемы, то есть им пришлось погрузиться более глубоко, хотя все работают не первый год и вроде бы знают производство. В итоге ряд проблем уже выявлен, и мы их готовы решать. Поэтому я думаю, что подобный метод будет актуален всегда. Это то, что называется «прийти на гемба», то есть базовый принцип бережливого производства, согласно которому руководители должны как можно больше находиться непосредственно на производственной площадке и, находясь там, глубоко погружаться в производственный процесс. Тяжело руководить производством из кабинета.

— Кто из руководителей и сотрудников предприятия входил в рабочие группы проектов?

— По первым двум проектам в рабочую группу входили инженеры, технические работники участка — технологи, мастера, руководителем проекта был главный технолог. А в проекте ФЦК команда была еще более солидной, она состояла из начальников участков и заместителей директора по направлениям: главного инженера, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя по производству, главного технолога. Кроме того, на различных этапах проекта привлекались — в роли консультантов, экспертов, исполнителей — и сотрудники других подразделений, а самое важное — рабочие на местах. В целом в проект было вовлечено в разы больше людей, чем входило в рабочую группу.

— А как рабочие воспринимали происходящее?

— Я скажу так: сложно, потому что людям тяжело меняться. Мы объясняли, зачем это делать, какие изменения вносим и для чего, что главная наша задача — поменять их работу в лучшую сторону, чтобы им было удобнее, быстрее. Это обычная работа с персоналом, которая должна быть на производстве, тогда и страха у людей никакого не будет, отторжения.

— Говорят, что бережливое производство невозможно без активного участия рабочих, без того, чтобы они вносили рацпредложения.

— Что касается рацпредложений, у нас на предприятии это действует уже с 2014 года, как работники, так и специалисты-руководители могут их подавать. Они получают за это вознаграждение.

— И много идей подано именно от рабочих?

— От 20 до 30 процентов общей массы рацпредложений — меньше, чем хотелось бы. Рационализаторская деятельность довольно сложная, не секрет, что рацпредложения бывают не совсем рациональные и, чтобы подать предложение, работник должен быть специалистом — не просто проявить какую-то инициативу, а еще уметь объяснить, доказать. Но здесь мы что стараемся делать: создаем рационализаторские группы, они включают и инженерно-технический состав, и рабочих, чтобы мотивировать людей и чтобы их мнение было услышано. И у нас из года в год помаленьку вовлеченность растет, и мы понимаем, что эта деятельность должна постепенно развиваться, как и сама производственная система.

— Можете привести примеры рацпредложений от рабочих, которые уже внедрены?

— Например, у нас есть оборудование, как я уже говорил, иностранного производства, и в нем быстроизнашивающиеся элементы — из-за того, что они постоянно соприкасаются с бетоном, они истираются и выходят из строя. Первое, что мы сделали, — обратились на завод-изготовитель, чтобы нам подобные элементы изготовили. Нам их поставили, но цена нас неприятно удивила. И работники ремонтно-механического участка предложили решение: вместо полной замены этого узла они разработали съемное устройство, которое выполняет ту же самую функцию, но изготавливается из подручного материала, который всегда есть у нас на предприятии. Это предложение работает с 2014 года, и больше ни разу эти запчасти мы не покупали.

— Сколько удалось сэкономить за счет этой идеи?

— Я думаю, на данный момент речь может идти уже о нескольких миллионах рублей. Там одна деталь стоит порядка 170 тысяч, а деталей таких девять, и они с разной периодичностью выходят из строя. Это деньги предприятия, которые можно очень много куда направить. У нас, кстати, довольно много рацпредложений связано как раз с заменой каких-то узлов, агрегатов иностранного производства, есть предложения по сокращению расходных материалов, энергоресурсов — вот три основных направления.

Узкое горлышко в производстве свай

— Расскажите наконец про ваш проект с ФЦК: что конкретно было сделано, чтобы увеличить объем выпуска свай в три раза?

— Основных решений было два. Первое — оптимизация потока на арматурном участке, направленная на повышение производительности, там тоже были выявлены потери времени на перемещение, поэтому на двух постах была сделана переустановка оборудования, проведена реконструкция одного из постов. Второе решение — увеличение оборота оборудования по формовке свай, как раз с целью повысить в разы мощности предприятия. Тут нам помог, кстати, опыт первого проекта, о котором я рассказывал, когда мы проводили картирование потока. Нам тогда казалось, что у нас на всех постах проблемы, что мы на каждом из них будем вводить улучшения, но, когда мы провели картирование, увидели, что на конвейере всего два узких горлышка, которые держат весь поток, и что решение на этих двух постах позволяет перестроить процесс на гораздо более высокие скорости. И вот в проекте с ФЦК мы тоже поняли, что узкое горлышко — это формовочное производство и надо его усилить, чтобы предшествующий ему арматурный участок сам по себе к нему тянулся. Это как в спорте: есть планка, и все к ней тянутся.

Для этого была проведена небольшая исследовательская работа в нашей строительной лаборатории, мы поработали с составом бетонных смесей и создали новый состав, позволяющий бетону быстрее затвердевать и получать тот набор прочности, который нам нужен. В результате мы стали вместо одного оборота по формовке железобетонных изделий делать два.

— Это что же, НИОКР по бетону?

— Это не совсем НИОКР, не сказать, что мы какие-то очень новые материалы изобрели. По сути, работа заключалась в следующем. Мы используем в производстве химические добавки для бетона, так же как и все предприятия стройиндустрии. И мы рассмотрели предложения от разных поставщиков, предоставивших свои продукты, которые позволили бы нашу задачу решить, отобраны лучшие — после ряда лабораторных и производственных испытаний — и запущены в производство. Далее, после внедрения новой химической добавки был этап мониторинга и контроля, который длился больше месяца: нужно было отладить все технологические процессы, чтобы они состыковывались с нашей новацией. В результате все это успешно прижилось, причем мы этим пользуемся уже не только на производстве свай, но и при изготовлении другой продукции.

— Но мощности производства свай у вас выросли в три раза, а оборачиваемость оснастки — только в два. Где еще увеличение?

— Мы немного увеличили парк оснастки — металлоформ для заливки бетона. Но тут смысл какой. Если бы у нас не было этой технологии, то нам пришлось бы гораздо большее количество форм приобретать. И даже если бы мы его приобрели, не было возможности чисто физически разместить это все на наших площадях.

— Вы сказали, что ускорение формовочного производства должно было, по замыслу, ускорить и предшествующий арматурный участок. Эти ожидания, очевидно, оправдались?

— Да, весь технологический процесс пошел иначе, конечно, с учетом тех перестановок оборудования, которые мы сделали в потоке: все операции стали торопиться всё отдавать, делать всё быстрее. То есть пошел процесс вытягивания — это еще один принцип бережливого производства, о котором нам рассказывают специалисты ФЦК, когда каждая операция требует себе заготовку, а не заготовка толкает последующие операции. И наоборот, если бы мы не ускорили формовочное производство, оно тормозило бы и предшествующие операции или у нас образовывались бы запасы в результате изменений на арматурном участке и повышения его производительности. Соответственно, возникали бы другие потери, о которых мы все знаем, и общий эффект был бы гораздо скромнее.

— Если вы шли от рынка, от заказов, увеличивая свои производственные мощности, значит, теперь ваше предприятие легко может увеличить в разы объем выручки?

— Да. Дело в том, что с помощью новой технологии формования мы уже начали выполнять заказы на изготовление свай другого сечения, с другими характеристиками, которые мы вообще не выпускали — думали, что не сможем, потому что «нет оснастки» или «недостаточно оснастки», что это «не наша ниша». А сейчас — подготовили новые металлоформы в небольшом количестве, применили метод двойной оборачиваемости и выполнили заказ без проблем. Поэтому опыт нашего проекта заставляет по-иному посмотреть на то, что вокруг происходит. Раньше после тепловой обработки свай до выхода их на склад уходило двое суток: у нас были цеховые склады, мы сваи складывали штабелями, ждали, когда они эту прочность долгожданную наберут, и большие проблемы это создавало, потому что и по площади мы ограничены были. Сейчас, если быстрее надо, мы переходим просто на другой подбор бетона, и за сутки уже свая готова, а то и раньше.

— А как новый состав бетона отразился на его стоимости?

— Стоимость бетона повысилась, безусловно, так как материал качественно другой. Но за счет эффекта масштаба в целом экономически это будет целесообразнее, чем отказаться, скажем, от половины объема выпуска. К тому же мы стали более гибкими в этом отношении. Если у нас заказ, не требующий сжатых сроков выполнения, мы его делаем на бетоне, который подешевле, но дольше набирает прочность, а если надо набор прочности ускорить, то мы переходим на новый состав.

Фото: Предоставлено Кемеровским ДСК

Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl