Как будет выглядеть банк через 20 лет — сказать просто, через 5 лет — очень сложно: интервью СЕО Альфа-Банка
Владимир Верхошинский, ранее возглавлявший розничный бизнес ВТБ, в августе был назначен главным управляющим директором (CEO) Альфа-Банка, крупнейшего частного банка страны. «Перед нами стоят амбициозные задачи — удвоить долю рынка и вновь стать неоспоримым технологическим лидером», — эта его цитата была приведена в пресс-релизе о назначении. В своем первом интервью в новой должности Верхошинский рассказал журналу РБК, как именно Альфа-Банк будет выполнять эти задачи.
«Размер — один из факторов успеха»
— В последнее время много разговоров, что Альфа-Банк может быть продан, в том числе крупному госбанку, например ВТБ. Это связано еще и с логикой бизнеса ваших акционеров, которые продавали российские активы.
— Это слух, который активизировался на следующий день после информации, что я перехожу в Альфа-Банк. Слухи о продаже Альфа-Банка ВТБ или кому-то другому не имеют ничего общего с реальностью. Позиция акционеров в том, что любой актив всегда должен быть в таком состоянии, чтобы он мог быть продан. Но сейчас нет никаких планов, я заявляю это ответственно.
— С обывательской точки зрения государственные банки выглядят сейчас более надежными, чем частные.
— Надежность, успех, эффективность, и ряд финансовых показателей в банковском бизнесе зависят в значительной степени от размера кредитной организации. Для меня это не вопрос государственных или негосударственных банков, для меня это вопрос крупных банков и не крупных. Альфа-Банк входит в пятерку крупнейших банков страны. Я думаю об удвоении бизнеса как о драйвере не только абсолютного объема прибыли, доходности, но и как о драйвере улучшения нашей внутренней эффективности.
— Вы сейчас в топ-5 банков, но ведь никогда не будете в топ-3?
— Это совершенно не исключено. Почему нет?
— Слишком большой отрыв лидеров от всех остальных.
— Не такой большой. У нас как устроен рынок: между первым, вторым и третьим банками двукратный разрыв, а вот четвертый, пятый, шестой не в таком уж большом отрыве идут, где-то 20%, где-то 10% гэп. Поэтому для Альфа-Банка из пятого стать четвертым, из четвертого — третьим, это вполне реально. Другое дело, что мы не хотим быть большими просто ради того, чтобы быть большими. Мы хотим заниматься только теми сегментами, регионами или технологиями, которые считаем привлекательными. Если, удвоив бизнесы в привлекательных для нас сферах, мы станем третьим банком — прекрасно. Если не станем, это не является никакой самоцелью, никаким горем.
— В пресс-релизе о вашем назначении вы заявили, что одна из главных задач для вас — удвоение доли рынка. Как, за счет чего или кого?
— Для нас конкуренция делится на три составляющие: с более крупными банками, с менее крупными и с цифровыми игроками. И тактика конкуренции с ними разная. С крупными банками мы конкурируем гибкостью, скоростью. И в рознице, и в среднем бизнесе, и в CIB. У них надо забирать их недовольных клиентов, которые одновременно будут и самыми требовательными, и самыми финансово привлекательными. Если мы у крупного банка заберем, скажем, 1–2% его бизнеса, то для нас это эквивалентно увеличению бизнеса на 10–20%.
Что до мелких банков, то их мы побеждаем размером, опять же. Они не могут дать полного продуктового сервиса и качества обслуживания, которые даем мы. Наша надежность сама приводит к нам клиентов из маленьких банков. В России сейчас, по-моему, около 500 банков, а в какой-то момент их было порядка 1000. На мой взгляд, для экономики нашего размера достаточно не более 100–200 банков.
А вот с цифровыми банками конкуренция самая прямая. И с ними надо конкурировать цифровыми инструментами, современными методиками развития бизнеса, тем, что сегодня уже является привычной нормой на рынке и у клиентов.
«Наша цель — 8–10% рынка, и мы можем выбрать сегмент, где хотим работать»
— Много обсуждается, что банки как таковые вообще будут не нужны, все уйдет в финтех-компании, если не завтра, то в обозримом будущем.
— Я об этом думаю в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. Краткосрочная перспектива на пару лет вперед совершенно точно понятна, по крайней мере профессионалам банковского дела: это всем известные уже концепции клиентского пути, дизайн-мышления, гибкой разработки, больших данных, это перевод операций в цифровые каналы и активизация клиентов, фокус на качестве обслуживания и так далее.
Если брать долгосрочную перспективу, через 20 или 30 лет, многие футуристы пишут, что банков не будет, люди сами будут друг друга кредитовать, обслуживать и т.д. В лучшем случае банки сохранятся в силу регуляторных барьеров. И, наверное, футуристы окажутся более или менее правы. Если вам кто-то скажет, что знает, как будет выглядеть банк и мир через 20 лет, — смело верьте ему. А вот если скажет, что знает, как будет выглядеть банк через пять лет — это, мягко говоря, преувеличение. Среднесрочная перспектива, трех-пяти лет — самая сложная. В общем-то, это горизонт нормальной стратегии. Это и есть вопрос, над которым в ближайшее время вся наша команда должна будет думать.
Но одно уже ясно однозначно — Альфа-Банк станет еще более цифровым. Хотя при этом человеческий контакт никуда не денется, просто он станет другим: дороже, важнее, реже для избирательных клиентов. Я думаю, и банковские отделения останутся, просто будет найден другой формат. Если посмотреть на Apple: они точно могут все продавать онлайн. Вы видели, как выглядит Apple Store в Америке? Дворцы из хрусталя и бетона, с большими площадями, с молодыми модно одетыми продавцами. Почему-то они не закрывают эти магазины, а открывают и развивают.
— Но те же «Тинькофф» и Рокетбанк приучили людей к тому, что за карточкой не надо никуда ехать, ее привезут, и людям нравится, это удобно.
— Это не вопрос или-или. Я считаю наличие физической сети большим конкурентным преимуществом, только сети классной, продвинутой и эффективной. Полностью цифровые банки в своем росте упрутся в отсутствие этой сети. Для нас не стоит вопрос — быть сетевым или цифровым банком — мы должны встретить, обслужить клиента там, где ему удобно. И лучший клиентский сервис — это пресловутая омниканальная модель, когда независимо от того, где ты получаешь услугу — в офисе, колцентре, мобильном или интернет-банке, в банкомате или на сайте, — удобство и комфорт не теряются.
— По количеству отделений вы ведь все равно не победите, например, Сбербанк или Почта Банк. Получается, что вы не хотите ни от чего отказываться, но это тот же путь, по которому Альфа-Банк шел до сих пор.
— Те, кто хочет или вынужден работать с массовым сегментом, должны заходить на многочисленную аудиторию. Чем выше сегмент, тем меньше точек контакта нужно, тем больше ценен каждый клиент, и тем больше банк зарабатывает. «Альфа» традиционно специализировался на состоятельном и верхнемассовом сегментах.
Если говорить о нашей задаче удвоения бизнеса, достижения доли рынка 8–10% по разным показателям, то это все еще такой объем бизнеса, где мы можем заниматься черри пикингом [от англ. cherry picking, буквально «сбор вишенок», или «снятие сливок». — РБК]. Если бы мы имели 30–40% рынка, это было бы, как загребать бреднем, — вытащил и крупную рыбу, и мелкую, и сорную, и породистую. Наша цель — 8–10%, и мы поэтому можем выбирать сегмент, с которым хотим работать. В основном это крупные города (мы не пойдем в малые населенные пункты) и это продвинутое население, это верхнемассовый сегмент, средний класс и выше. Для работы с этим сегментом нужна сеть, но не колоссально большая, и необходимы передовые цифровые дистанционные каналы и сервисы.
Физическое присутствие, человеческий контакт в течение следующих трех-пяти лет никуда не денутся, просто формат изменится. Тут я не скажу ничего нового — рутинные операции должны стать как можно более незаметными. Сложные операции, на которых зарабатывает банк, и операции, которые требуют более детального изучения клиентом, должны быть с участием человека. За всем этим будут стоять цифровые изменения, которые подразумевают не только технологическую, но и операционную, организационную и культурную трансформацию.
— Почти год назад появились первые сообщения о том, что Альфа-Банк по своей лицензии запустит отдельный цифровой банк. Что-то сдвинулось в этом смысле?
— Альфа-Банк уже давно цифровой банк, и с каждым годом в своей цифровизации будет прогрессировать. Мы вошли в такой период, когда развитие технологий шагнуло на принципиально новый уровень, и мы обязаны начать по-другому работать. Если говорить про цифровой банк как суббренд на лицензии Альфа-Банка, либо дочерний банк с отдельной лицензией и с самостоятельным брендом — такие обсуждения идут. В рамках разработки новой стратегии мы на этот вопрос должны будем ответить вместе с советом директоров.
— Когда именно?
— Тут я боюсь какие-то конкретные сроки называть. Но представить совету директоров новую стратегию в целом мы планируем в мае.
«Есть хайп, а есть реальные бизнес-угрозы»
— У банка было подразделение «Альфа Лаб», которое занималось разными передовыми вещами, потом его закрыли, а сотрудников распределили внутри банка. Вы не собираетесь вновь открыть его или что-то подобное?
— Решения об открытии «Альфа Лаб» и о последующей интеграции «Альфа Лаб» внутрь банка были приняты несколько лет назад, в том состоянии и контексте рынка. Мое личное мнение — понимание digital, умение работать с digital становится не отдельным навыком, который приносят внешние или внутренние консультанты. Это сейчас квалификационный минимум для сотрудников от мала до велика, ну как минимум от мидл- до топ-менеджмента. Цифровые каналы не должны быть отдельно от бизнеса, они должны быть частью регулярного бизнеса.
В Альфа-Банке уже много платформенных, технологических, бизнесовых решений из эры digital, которые опережают конкурентов. Наша АБС дает возможность перезакреплять карты, валюты, осуществлять расчеты онлайн — что до сих пор многие пытаются и не могут повторить. Клиентские менеджеры ежедневно получают консультации от чат-ботов, которые понимают вопросы, сформулированные живым, неформальным языком. Уже автоматизирован единый P&L клиента в корпоративном бизнесе. Электронная цифровая подпись, организационно-юридическая основа которой пока не доступна крупным банкам, в «Альфе» уже готова к внедрению во всех каналах — от мобильного банка до отделений, бери и делай.
— На ваш взгляд, какие страны или конкретные банки продвинулись в digital дальше всех?
— Вообще Россия в части финансового, банковского рынка, на мой взгляд, находится на острие ножа. В мире мало примеров, чтобы целая страна и целый рынок был для нас ориентиром, если есть какие-то лучшие практики, то это точечные истории. Российский банковский бизнес один из самых продвинутых: и технологически, и с точки зрения цифровой безопасности. США, мне кажется, отстают от нас на 20 лет, Европа — минимум на 10, особенно Западная. Россия, Азия и какие-то более предприимчивые страны Восточной Европы могут быть драйверами перехода от наличных и чеков на карточки, с карточек к бесконтакту и к телефонным платежам, и в целом внедрения современных технологий.
— Китай, наверное, все же опережает нас в этом смысле.
— Там скорее не банки, а банковские структуры и финансовые сервисы, но к этому должна быть соответствующая регуляторная среда, у нас все-таки она другая. Но если возвращаться к теме продвинутости рынка в целом, у нас регулятор создает единую биометрическую систему, так называемую ЕБС. Согласно законодательным инициативам, она должна заработать до конца следующего года во всех банках. Мы параллельно с этим развиваем и будем дальше развивать у себя внутри все, что связано с биометрической идентификацией, аутентификацией.
— В прошлом номере у нас был материал о компании «Связной», большая часть выручки которой уже сейчас приходится на финансовые услуги, в том числе в части банковских карт, страховок и так далее. Вы не боитесь, что мелкие конкуренты с помощью посредников восполнят нехватку отделений и будут теснить вас?
— Мы тоже работаем с сетевыми партнерами, это богатая идея — со «Связным» делаем проект, по которому сеть «Связного» является последней милей в выдаче наших карт. Это один из примеров партнерств, за которыми часть будущего. Банки — это такой позвоночник, а дальше партнеры логистические, партнеры «лайфстайл», с физической сетью или с цифровыми базами данных встраиваются в эту среду вокруг банков. Я думаю, что у крупных банков вроде Альфа-Банка есть преимущество в работе с этими партнерами, и наоборот — для партнеров в работе с Альфа-Банком синергии гораздо больше, чем в работе с мелкими игроками.
Есть хайп, а есть реальный бизнес и реальные бизнес-угрозы. Лет пять-семь назад мало кто думал, что такое клиентский путь, гибкая продуктовая разработка, мобильный банк, интернет-банк. И появился «Тинькофф», появились «Точка», «Рокет», «Модуль», Tocuh Bank — несколько цифровых игроков, которые взяли и сделали это, как положено. Это стало достаточно важным конкурентным преимуществом в их росте. И это был не только хайп, была и сущность, очевидное отличие в том, как организованы процессы: быстрее, удобнее, гибче.
Сейчас крупные игроки отыграли это отставание, уже и государственные банки вполне хорошо себе представляют, что такое UX/UI и строят клиентский опыт не хуже цифровых банков. Для менее крупных цифровых банков просчитать, что будет через три-пять лет так же сложно, как и для крупных банков. У меня нет ощущения, что кто-то нащупал идею, которая выведет в однозначные технологические лидеры через пять лет.
— Ну, скажем, Revolut — это для вас больше хайп или реально важный проект?
— Мне не нравится ни хвалить, ни ругать коллег по цеху. Скажу так — каждый конкретный финтех-стартап, банковская или околобанковская цифровая компания — это, скорее, хайп. А всё финтех-сообщество вместе — это совершенно точно тренд. Это то, с чем нам надо учиться работать. Сотрудничество не с каждой конкретной финтех-организацией, а с финтех-средой, конечно, пропустить нельзя. Из сотен, тысяч таких мелких компаний будут единицы, которые в пятилетней перспективе точно сильно изменят понимание, что такое банк.
— В этом смысле к вам всегда был вопрос: почему Альфа-Банк не сделает свой венчурный фонд и сам не начнет вкладывать в перспективные стартапы?
— Он уже есть. Недавно был создан специализированный фонд Corviglia Capital Fund, где «Альфа» выступает якорным инвестором с достаточно существенным гарантированным капиталом. Задача этого фонда, с одной стороны — возврат на инвестиции, с другой — поиск идей, продуктов, проектов, компаний, которые могут быть полезны для банка и которые нам невыгодно разрабатывать внутри.
— А какой объем инвестиций?
— Объем не хотел бы озвучивать, но это значимая цифра и пятилетний горизонт инвестиций. Постоянные инновации и активные венчурные инвестиции для нас — осознанная необходимость, но они должны работать на прибыль в долгосрочной перспективе. Мы коммерческий банк во всех смыслах и не разбрасываемся деньгами на волне хайпа, мы вкладываем в наше будущее.
2,74 трлн руб. размер чистых активов банка (5-е место в России)
В 2005 году банк первым в России запустил мобильное приложение
6 млрд внутренних проводок в год (до 20 тыс. в секунду) проводит банк
Фото: Юрий Чичков для РБК
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl