Антон Сметанкин, «Паровоз»: «Контента на международном рынке не море, а океан»
Генеральный директор анимационной студии «Паровоз» — о том, как создавался фильм «Кощей. Начало», зачем в офисе спортзал и музыкальная комната и почему там живут два кота
Студия «Паровоз» создана семь лет назад. Ее первые проекты — анимационные сериалы «Бумажки» и «Ми-ми-мишки». Затем было запущено производство сериалов: «Волшебный фонарь», «Лео и Тиг», «Герои Энвелла», «Сказочный патруль». Права на показы «Ми-ми-мишек» и «Лео и Тига» куплены стриминговым сервисом Netflix и арабским каналом Spacetoon. Права на «Лео и Тига» также купил Gubbare для индийского телевидения и французский Canal+. «Паровоз» производит более полутора тысяч минут анимации в год. Анимационный фильм «Кощей. Начало» — первый полнометражный проект «Паровоза». О том, что он значит для студии, мы поговорили с ее генеральным директором Антоном Сметанкиным.
Как сделать полнометражный фильм
— Все-таки это долгосрочный проект, требующий большого количества ресурсов. Что вам пришлось предпринять, перед тем как приступить к его реализации?
— В той или иной степени изменения коснулись всего цикла производства. К примеру, стало понятно, что для написания сценария фильма «Кощей. Начало» необходимо добиться полного погружения во все нюансы вселенной сериала «Сказочного патруля». Сделать это полноценно и в срок было под силу только нашим авторам. Поэтому от сторонних было решено отказаться. Сценарий писали главный автор студии «Паровоз» Мария Парфенова, креативный директор Евгений Головин и режиссер и сценарист Антон Ланшаков, который на тот момент работал в студии. Сценарий для полнометражного фильма имеет свои законы и требует особых техник выстраивания драматургии. Сосредотачиваясь ранее на сериальном формате, в каком-то смысле мы изобретали для себя велосипед, но, думаю, в итоге справились.
— Сколько времени заняло написание сценария?
— Идею мы искали примерно полгода. Изначально авторская группа предлагала продюсерам несколько вариантов историй по мотивам сериала «Сказочный патруль». Прошло еще полтора-два года, прежде чем мы запустили выбранный в полноценное производство. Тут важно рассказать о специфике. К сожалению или к счастью, не было такой точки, когда мы могли бы сказать себе: «Все, сценарий написан, начинаем производство». Все происходило одновременно. Мы привлекали несколько команд сторонних «усмешнителей», которые помогали наполнять нашу драматургию шутками для детей и родителей. Ведь взрослые, приходя в кинотеатр на семейное кино, не должны скучать и потом жалеть о проведенном там времени. Они должны захотеть вместе с ребенком «прожить» мультфильм, чтобы потом с ним его обсудить.
— А что, можно в уже написанный сценарий вставить гэг, и это будет органично?
— Не можно, а нужно. Так всегда и делается. Больше того, задача именно так и формулируется: «Ребят, все классно. Но нам не хватает гэгов». Тогда креативная группа — иногда без режиссера, а иногда вместе с ним, в зависимости от фазы, на какой находится конкретная сцена, — устраивает мозговой штурм и предлагает свои идеи. Много гэгов в анимации рождает режиссер, который обогащает сценарий своими идеями. При этом важно не потерять то, что уже заложено сценаристами. На каждом этапе производства мультфильм должен только увеличивать свою ценность.
— И все-таки в какой момент вы завершили стадию работы над сценарием?
— Она завершилась одновременно с окончанием производства. Управление коллективным творческим производственным процессом в анимации сопряжено с осознанием некоторой размытости его фаз, необходимости и неизбежности гибкого подхода. Когда ты закончил, неважно, сериал или фильм, ты должен сдать его заказчику вместе со сценарием. Так вот, ты никогда не можешь отдать тот сценарий, с которым стартовал. Финальная его версия всегда пишется только после того, как фильм уже никто не трогает.
— В кино у актеров на съемочной площадке бывают удачные импровизации, которые остаются в окончательной версии фильма. А в анимации как это происходит?
— После того как сценарий написан, артисты разыгрывают его голосами, не имея перед собой ничего, кроме текста. На этой стадии они основной источник креативной энергии и могут сказать: «У меня не ложится реплика. Давайте по-другому». Это первые изменения в сценарии. Когда за дело берется режиссер, ему надо уложиться в тайминг. Тогда он может сказать: «Здесь вы вписали эпическую битву и дали мне на нее всего 30 секунд. А здесь герой романтично идет по лесу, при этом у меня нет предшествующей этой сцене эмоции, и она не складывается». Изменения в сценарии могут возникать на каждом из производственных этапов.
— Над анимационным фильмом работает много людей. Как при этом удается выдерживать единую стилистику и получать в итоге целостное произведение анимационного искусства?
— Основная ответственность за целостность фильма лежит на режиссере-постановщике и креативном продюсере, но первым каждый кадр с точки зрения визуального ряда принимает художник-постановщик. И только после его работы режиссер выносит свой окончательный вердикт. Чтобы добиться единого концептуального решения проекта, именно эти специалисты прогоняют через себя весь материал.
— Если какая-то сцена в финальной версии не вписывается в концепцию или замедляет действие, могут ли создатели позволить себе от нее отказаться?
— Чтобы этого избежать, после создания аниматика (анимированная черно-белая раскадровка. — «Эксперт») мы смотрим его раз десять. Сначала режиссерской группой, потом расширенным составом с привлечением технических специалистов. Убираем все шероховатости сценария, непонятные сюжетные перипетии и выкидываем то, что ранее казалось интересным, но на деле только затягивает действие.
— Насколько на этом этапе производства фильма для вас проявлен его будущий образ?
— В этот момент появляется кино, визуализированное в упрощенной форме, где можно почувствовать его ритм и увидеть лишние детали. Но все просчитать заранее получается не всегда. Когда работали над «Кощеем», у нас были куски и персонажи из сюжетной линии, которые из-за требований сжатой прокатной продолжительности фильма нам пришлось вырезать, уже полностью их сделав.
— Были ли у вас сомнения по поводу концепции фильма и его главного героя: не слишком ли он необычен?
— Понять, хорошая идея или плохая, — самое сложное. Потому что на самом деле никто заранее до конца этого понять не может. Каждая компания, студия или продюсерский центр, занимающиеся контентом, вырабатывают свои критерии, по которым определяют, какую идею брать в производство. Насколько я знаю, наши коллеги проводили опросы и получили очень хороший фидбэк. На вопрос об идее фильма была собрана внушительная положительная реакция.
— Насколько сейчас сильна конкуренция на международном рынке анимации? Какое место в нем занимает студия «Паровоз»?
— Контента на международном рынке не море, а океан. Каждый раз, приезжая на любое из отраслевых мероприятий, мы видим, в какой чудовищной конкуренции существуют мировые производители анимации и как нам сложно будет туда войти, если мы не сможем предлагать что-то такое, чего по разным причинам там еще нет. Если у тебя на руках нет оригинального продукта, тебя никто не заметит.
Производителей с каждым днем становится все больше. Уже нельзя сказать, что хорошую анимацию делают только во Франции и в США. Мир перестал быть разделенным, аниматор может работать из любого места, даже если там плохой интернет: лишь изредка в него выходить, получать задачу и сдавать работу.
Нам повезло изначально. Когда мы с нашим «первенцем» попали в конкурсную программу старейшего европейского фестиваля анимации в Анси, международные эксперты заметили сначала наш сериал «Бумажки», а потом и «Сказочный патруль». Это убедило нас в том, что наша задача — делать проекты, которые будут востребованы во всем мире.
Мы часть большого холдинга и отвечаем за то, чтобы придумывать оригинальные идеи и максимально эффективные технологии их реализации, находить художественные решения и такие сюжеты, которые отечественный зритель воспринимал бы как свои, родные, а иностранный не смотрел бы на них как на нечто чужеродное.
Судя по тому, как наши проекты принимают на международных фестивалях и насколько они востребованы на главных детских каналах и в YouTube, думаю, мы с этой задачей справляемся. Зарубежная аудитория знакома с проектами нашего производства: «Лео и Тиг», и «Ми-ми-мишки» были доступны на Netflix. Сейчас наш партнер и главный заказчик медиахолдинг «Цифровое телевидение» активно работает с HBO Max, Roku, Samsung TV и Spacetoon GO.
Как управлять креативным персоналом
— Как вам удается управлять таким большим коллективом и настраивать его так, чтобы он работал в едином ритме и не сбавлял темп?
— Мы просто всех очень любим. И всё.
— В каких действиях вы выражаете свою к ним любовь?
— Когда мы создавали компанию, мы — ее соучредители — хотели в ней реализовать то, что в силу разных причин у нас не получалось сделать в других местах. Анимация до последних лет была проектной работой: люди собирались на проект, он заканчивался, и команда расходилась. Да, всегда был какой-то костяк. Есть студии, которые живут вокруг двух-трех проектов, и у них есть возможность держать постоянный штат. «Паровоз» работает всегда, в силу того что мы совмещаем производство долгосрочных проектов и запуск новых, которые потом могут быть поставлены на паузу либо закрыться.
У нас есть возможность предлагать нашим сотрудникам рост внутри проектов либо между проектами. Мы не боимся приглашать к себе людей с горящими глазами, ранее работавших в других сферах. Надеюсь, и они никогда не перестанут приходить к нам. В каждом из направлений у нас есть специалисты, которые делятся с нами своим уникальным опытом. Мы создали область стабильности — здесь всегда есть чем заняться, и, даже если кто-то по каким-либо причинам уходит из студии, он знает, что есть «Паровоз» и он всегда может сюда вернуться.
Мы работаем в разных направлениях, которых нет в других компаниях, и стараемся развить новые. Например, уделяем много внимания R&D — всему, что связано с исследованиями и поддержкой технологических процессов в производстве анимации, удерживая главный фокус на интересах тех людей, кто делает мультфильмы. Мы все, включая меня, работаем на этих людей. Не наоборот. Когда они приходят к нам с запросами, мы внимательно их слушаем и стараемся помогать в том, чего им не хватает. Будь то мышка или какая-то экзотическая программа, работать в которой они привыкли.
— Чем обусловлена такая стилистика отношений с сотрудниками? Так вы добиваетесь от них лучшего творческого результата или все дело в высокой востребованности специалистов в области анимации?
— Думаю, что по факту конкуренция за сотрудников все равно сводится к размеру оплаты труда. Все остальные так называемые плюшки по вполне понятным мне причинам могут доставлять человеку лишь некоторое удовольствие. Просто мы проводим здесь много времени, и нам хочется, чтобы оно проходило с наименьшим стрессом, с максимальным комфортом и наилучшим результатом. Поэтому стараемся убрать все то, что мешает. Любые раздражающие факторы: дискомфортный климат или неудобные рабочие места.
Ко всему можно привыкнуть, но зачем к этому привыкать? Почему человек, который и так много работает, должен еще тратить внутренние силы на то, чтобы что-то преодолевать? Так, например, у нас появилось свое кафе. Когда возникла эта идея, мы стали ее обсуждать и поняли, что каждый из нас в обеденное время либо идет в соседнюю столовую и не понимает, чем его там кормят, либо покидает пределы бизнес-парка и тратит на обеденный перерыв от полутора до двух часов. Сейчас мы точно знаем, что происходит на нашей кухне, можем влиять на меню и, если нам что-то не нравится, на это реагировать.
— У вас есть еще и комната для музыкальных занятий. Это тоже ваше изобретение или так принято в индустрии?
— Не знаю. Может, вы мне скажете: принято это в индустрии или нет?
— Я сталкиваюсь с этим впервые. И никогда не слышал о том, чтобы в какой-то компании был книжный клуб, где коллеги встречались бы и обсуждали книги.
— Да, это самая динамично развивающаяся внутристудийная активность. В клуб приходят люди всех специальностей: и айтишники, и художники, и аниматоры. Наша индустрия — благодатная среда для любого рода интеллектуальных и развивающих кругозор активностей. Мы предложили эту форму общения и развиваем ее, чтобы людям было комфортно и интересно. И это, хоть и не сразу, но произошло. Со временем ребята начали вливаться.
Я подсмотрел эту идею у своих друзей в Америке. У американцев технология построения различных сообществ выстроена на каком-то космическом уровне. В России, к сожалению, ситуация другая. Если в советское время у нас был свой способ объединения людей, то сейчас мы его практически утратили. В откровенном разговоре друг с другом мы признали, что людей у нас становится объединить все труднее.
Когда студия стала прирастать новыми помещениями, мы начали осваивать новую территорию. Тогда моя супруга сказала: «Нам нужен спортивный зал». Ведь ходить куда-то еще неудобно. Вполне возможно, что через дорогу от нас есть фитнес-центр, но он не станет точкой объединения наших людей. Теперь ребята периодически проводят берпи-челлендж. Знаете, что такое берпи? Это упражнение, в которым ты сначала отжимаешься, а потом резко выпрыгиваешь вверх. Парни и девчонки собираются вместе, готовятся и делают его по сто раз. Я могу сделать двадцать.
Наша задача слушать и говорить: «Прикольная история. Давайте мы дадим вам возможность это сделать». Когда мы создавали книжный клуб, наш PR-отдел нашел его руководителя — человека, разбирающегося в книгах. Он ведет обсуждение и иногда предлагает нам прочитать книги авторов, которых мы не знаем. Все участники клуба также рекомендуют свои любимые произведения. Обсуждение книги позволяет взглянуть на нее по-новому, даже если кто-то из нас уже читал ее. Наша задача — предложить форму. И мы в нее инвестируем. Да, это стоит денег, но удовольствия куда больше.
— Как вы убеждаете людей в том, чтобы они оставались в офисном пространстве не только в рабочее время, с девяти до шести с перерывом на обед, но и после — для того, чтобы позаниматься йогой?
— Думаю, график с девяти до шести остался в прошлом, кроме каких-то посменных регламентированных производств, где нельзя по-другому. У нас график гибкий: люди могут уйти попозже, прийти пораньше. Это накладывает на нас дополнительную нагрузку по управлению и повышает требования к самим сотрудникам. Они должны понимать, что, если пришли на работу к двум часам дня по какой-либо причине: день рождения, или кто-то заболел, или надо было отвезти ребенка в школу, — это время нужно отработать позже. Чтобы все было по-честному, мы стараемся управлять этими процессами.
— Вы подсчитываете время, проведенное сотрудником за компьютером, или оцениваете результат?
— Мы оцениваем и то и другое. Следим за всем, для того чтобы при возникновении проблемы можно было ее проанализировать и понять, в чем причина. Если видим, что какой-то отдел не справляется со своей работой, начинаем разбираться в причинах: не хватает сотрудников, кто-то эмоционально выгорел или просто расслабился? Руководитель должен управлять и удерживать границы, а сотрудники — их чувствовать и расширять. И здесь нет каких-то жестких ограничений. Конечно, мы ориентируемся на результат, но одно с другим неразрывно связано.
— Если к вам приходит сотрудник и говорит: я эмоционально выгорел, — что вы предпримете?
— Эмоциональное выгорание — это состояние, когда не хочешь идти на работу. Я спрошу: «Чего ты хочешь? Может, поменять работу внутри студии? Если нет, тогда иди в отпуск и возвращайся». Надо сказать, что, как правило, неотгулянные отпуска есть у всех, у нас проблема: они накапливаются — люди неохотно в них идут, часто приходится буквально выгонять. В самой крайней ситуации: «Хорошо, ты устал, не понимаешь, чего хочешь, мы не можем найти решение, тогда нужно менять обстановку и компанию. Давай поймем, как мы это можем сделать».
— Офис — это пространство не только для работы, но и для жизни?
— Если там стоит лишь стол, а на нем компьютер, там можно только работать. Но здесь ты можешь поиграть на музыкальном инструменте, сходить в книжный клуб, в спортзал, отпраздновать день рождения с коллегами: музыкальная комната и прилегающая к ней территория — это место, где вы, собравшись вместе, можете хорошо провести время своей жизни.
— Расскажите про музыкальную комнату. Там и в самом деле люди играют на музыкальных инструментах?
— Если бы не было пандемии, то, зайдя туда в течение рабочего дня, вы бы обязательно кого-нибудь там застали. И вечером тоже. Это работает очень просто: у нас есть чат спортивного зала и чат музыкальной комнаты — это общие ресурсы. И если кто-нибудь собирается ими воспользоваться в какое-то время, он просто уведомляет об этом всех остальных.
— У вас в кабинете поилка для животных — с какой целью?
— Мы с супругой, как правило, ходим на работу с собакой. Просто сейчас они дома. А так у нас бывает на студии пять собак одновременно.
— То есть не только директор может позволить себе это развлечение?
— У руководителя R&D-отдела американская акита. Вот такой зверь! Вот такая голова! Но она очень скромная, забирается под стол и сидит там целый день. С котами в пространстве, где те живут, собаки не пересекаются. Мы туда с ними не ходим.
— А что за коты у вас живут?
— Два кота.
— Студийные?
— Да. Мы их подобрали. Нашли в подъезде. Их подбросили.
— Кто за ними ухаживает?
— Кто-то из сотрудников. Есть энтузиасты, которые их любят. Студия закупает корм и расходники для кошачьего туалета и прочих вещей. Мы их стерилизовали, привели в порядок и оплачиваем ветеринара по мере необходимости.
— А со своими котами кто-нибудь приходит?
— Котов не носят, приходят только с собаками. У нас была птица. Но оказалось, что она постоянно издает звуки. Попугай все время пищал, и некоторым было тяжело сосуществовать с ним в одном пространстве. У всех свои привычки, поэтому мы постоянно пытаемся найти баланс.
Олег Сердечников; Кадры предоставлены анимационной студией «Паровоз»
Хочешь стать одним из более 100 000 пользователей, кто регулярно использует kiozk для получения новых знаний?
Не упусти главного с нашим telegram-каналом: https://kiozk.ru/s/voyrl