Вопрос для собственника: зачем делать топ-менеджера партнером
Превращение топ-менеджера в партнера может открыть для компании новые перспективы: ключевой сотрудник с новой мотивацией по-другому принимает решения и настроен играть вдолгую. Однако, чтобы результат действительно был достойным, этот процесс нужно построить правильно. Гор Нахапетян и Виктория Михайлова, авторы программы «Тандемократия» Московской школы управления «Сколково», рассказали о том, какие признаки указывают на готовность к партнерству и почему оно выгодно и для компании, и для сотрудника.
Хороший топ-менеджер сегодня на вес золота. Поэтому, если компании повезло такого найти, она будет держаться за него руками и ногами. Хорошие управленцы собирают эффективные команды, отстраивают процессы, формируют культуру, ставят цели и грамотно ведут к ним коллектив. С ними растут показатели, объемы и вовлеченность. С ними собственники расслабляются и могут отойти от «операционки» и направить внимание на другие сферы своей деятельности.
Но, к сожалению, через три-пять лет даже самый лучший топ-менеджер сталкивается с тем, что достигает пика своих возможностей в компании и дальше ему расти некуда. Наступает кризис мотивации и смыслов, выйти из которого, как кажется, можно только сменив работу или открыв собственное дело. Особенно остро это проявляется, если профессиональный кризис накладывается на возрастной, связанный с переоценкой ценностей и целей, — в 30, 40 и 50 лет.
В этот момент, чтобы удержать человека, важно предложить ему нечто большее, чем просто зарплату и бонусы. И этим нечто как раз и может стать партнерство.
Что получает компания
Для компании превращение топ-менеджера в партнера— прежде всего, вопрос устойчивости, а для самого интересанта — долгосрочной мотивации.
Партнеры реже покидают компанию, так как чувствуют сопричастность делу, участвуют в распределении прибыли и, принимая ключевые решения, могут напрямую влиять на ход дел и развитие бизнеса. Они видят в этом новую мотивацию и начинают воспринимать себя как собственника, а не как человеческий ресурс в виде наемного сотрудника. Это, в свою очередь, обеспечивает безопасность и стабильность компании.
Мировой опыт партнерства
Модель партнерства доказала свою эффективность в самых разных сферах. Особенно она распространена там, где требуется высокий уровень интеллектуального труда, — консалтинг, маркетинг, наука и юридические услуги. Если весь бизнес держится на людях и их компетенциях, терять их равнозначно утрате ключевых активов.
Так, хорошим примером выступает McKinsey, где партнерство является фундаментом работы фирмы и частью корпоративной культуры. Партнеры — а их более 3000 — принимают активное участие в стратегическом и операционном управлении и делят с компанией как успехи, так и риски. Это делает их долгосрочными игроками и усиливает вовлеченность. Любой сотрудник фирмы стремится стать партнером, что задает определенные стандарты поведения и усиливает мотивацию всего коллектива.
По этому же принципу организованы все консалтинговые и аудиторские компании «большой четверки», юридические конторы и инвестиционные и финансовые организации. Goldman Sachs (в прошлом), Lazard — известные примеры банков, работавших или продолжающих работать как партнерства.
Партнерствами являются инвестиционные компании, венчуры, архитектурные и инженерные бюро, медицинские клиники.
Партнерство подходит и семейным бизнесам — в качестве примера вспомним группу компаний, в которую входит «Ашан». В «Ассоциации семьи Мюлье» участвуют около 1300 членов семьи, из которых 700 имеют долю в капитале. Эта система позволяет сохранять преемственность и передавать управление из поколения в поколение. Внутри самих компаний группы существуют программы, позволяющие сотрудникам приобретать долю.