В корпоративной скорлупе
Чем рискует руководитель, много лет работающий в одной системе
Чем дольше руководитель работает внутри одной компании, тем выше риск, что ее правила он начинает принимать за универсальные законы бизнеса. Долгая работа в одной компании опасна не сама по себе. Этот риск возникает, когда руководитель перестает видеть альтернативы, остается без честной обратной связи и начинает верить, что прежние управленческие подходы способны гарантировать успех и в будущем. Как оценивают эту проблему эксперты и какие пути выхода из нее предлагают?
Десять лет в одной компании могут выглядеть как безупречная карьерная история. Руководитель знает сферу до мелочей, быстро принимает решения, пользуется доверием команды и умеет добиваться результата там, где новичку понадобились бы месяцы. Но у такого успеха есть скрытая цена: руководитель может принимать за собственную управленческую силу то, что на самом деле обеспечивает ему система, — авторитет, накопленный годами, доступ к нужным людям, знание неформальных правил и процессы, которые уже не нужно выстраивать с нуля.
Эта надежная корпоративная скорлупа, которую мы иногда называем социальным капиталом и привыкли однозначно считать собственным активом, поддерживает иллюзию профпригодности управленца и вредит — и менеджеру, и компании.
Особенно остро это проявляется, когда компания проходит через рыночную турбулентность — обвал спроса, появление сильного конкурента или технологический сдвиг, меняющий саму модель отрасли, отмечает Константин Витеев, руководитель направления аутплейсмента и карьерного консультирования ANCOR Consulting и эксперт Школы управления РБК. «Опыт может быть большим, но однобоким, когда человек прекрасно ориентируется во внутренней — корпоративной — турбулентности, но слабо тренирован в рыночной. Это заметно почти сразу: такой руководитель уверенно рассуждает про изменения, но теряется, когда нужно строить решение с нуля, без привычной инфраструктуры», — поясняет он.
Человек, долго работающий в одной системе, постепенно начинает воспринимать внутренние нормы как универсальные, тогда как рынок может работать уже по другим правилам, соглашается Мария Блинова, карьерный консультант и CEO компании Leaders First. А вот те топ-менеджеры, которые успели поработать в нескольких организациях и отраслях, в периоды масштабных изменений успевают адаптироваться к разным управленческим моделям. «Разнообразие их опыта расширяет управленческую насмотренность и повышает устойчивость к кризисам», — поясняет Блинова.
Это подтверждает и опыт участников Школы управления РБК — проекта медиахолдинга, ориентированного на развитие руководителей. Участница Школы управления Ева Озерова рассказала, что восемь лет работала директором по обслуживанию в одной телекоммуникационной компании и за это время выстроила систему, которая могла работать без ее постоянного участия. В какой-то момент большинство задач уже решались без ее надзора, и это стало не только признаком управленческой зрелости компании, но и ловушкой для самой Евы: привычный набор решений перестал расширяться. После карьерного перехода в металлургическую компанию выяснилось, что подходы, годами приносившие результат в телекоме, нельзя просто перенести в новую среду — их пришлось пересматривать под другую культуру, другой темп и продукт.
«Мертвые пни» как проблема мировой экономики
Но риск возникает не только в момент внешнего кризиса. Иногда компания продолжает работать стабильно, а сам руководитель годами воспроизводит одни и те же управленческие подходы, лишая бизнес возможности активно экспериментировать и искать новые точки роста. Такой управленец стремится сохранить status quo: не принимает решений, способных привести к последствиям лично для себя, и может годами сохранять свой пост, не причиняя бизнесу ни вреда, ни пользы. В модели Ицхака Адизеса, известного бизнес-консультанта и писателя, есть яркая метафора — таких менеджеров он называет «мертвый пень».