Как построить бизнес на разрушении
Георгий Фрич с нуля сделал одну из крупнейших российских компаний в сфере демонтажа промышленных объектов и намерен развить ее до игрока мирового уровня
Чтобы построить что-нибудь нужное, нужно сначала сломать что-нибудь ненужное. И, как выясняется, это не так-то и просто. Нужны техника и технологии, квалифицированные кадры и инженерная смекалка. Так что известное выражение «ломать не строить», подразумевающее, что стройка значительно сложнее разрушения, верно лишь отчасти. Российская промышленность развивается, строятся новые цеха и заводы. На существующих производственных площадках становится тесно, и здесь на помощь как раз и приходят компании, подобные ГСК «Реформа». О том, как начинался этот бизнес, как развивался и что будет дальше, «Моноклю» рассказал генеральный директор и основатель компании Григорий Фрич.
— Все, как обычно, случайно получилось. Я после окончания стройфака УПИ начал в 1997 году работать в «Атомстройкомплексе» в Екатеринбурге. Особо денег там не платили, параллельно начал заниматься отделкой квартир. Как прораб, директор, продавец…
— То есть сам плитку не укладывал?
— Сам нет, не настолько у меня руки заточены… У одного заказчика работали, и там надо было стену убрать. Как убрать? Поискали в «Атомстройкомплексе», там были парни, говорят: мы сделаем. Я спрашиваю: сколько будет стоить? Они: полторы тысячи долларов. Сколько?! Полторы. Я говорю: ладно, пойду к хозяину, для меня это дикие деньги какие-то были.
— Это какой год был? До дефолта или после?
— Девяносто восьмой. Сумма, я говорю, была дичайшая. Думаю, что мне хозяин-то скажет: ты что, дурак что ли? А он даже не моргнул: да, говорит, пожалуйста, делайте. Я ему на всякий случай сказал, что моей доли тут нет. Он: полторы, так полторы. У него заправки были, с деньгами, видимо, все хорошо.
— А стену-то какую нужно было сломать?
— В квартире, в панельном доме, несущую.
— Разве это можно делать?
— Конечно. Делается проект перепланировки, все законно, ставится металлическое усиление.
В общем, я посмотрел: два-три дня работы, немного металла, то есть затрат очень мало, а денег нормально. Не так, как в отделке, когда надо все идеально сделать и хозяин тебя носом тычет во всякие мелочи… А тут люди сломали, сварили, поставили, и все нормально.
Так начали потихоньку этим заниматься. Параллельно отделку я продолжал. Брат жены остался без работы. У меня была заначка, где-то триста долларов. Я купил ему перфоратор. Что-то с перфоратором не пошло. Он говорит: надо покупать болгарку. Пошел, купил ее. Потом пылесос… И так потихоньку: это надо, и это надо. Купили оборудование, которое в фундаментном блоке толщиной 600 миллиметров может отверстие аккуратно под трубу просверлить, чтобы не долбить полблока, а потом монолитить… Это сейчас оно везде, а тогда была новинка. Действительно начали зарабатывать. И постепенно покупать более дорогое оборудование. Бизнес развивался. Стали выезжать в другие города по Свердловской области.
— Получается, не так уж и много было вложений…
— Наоборот. Перфоратор, болгарка… Эта бурильная установка стоила тогда тысячи три-четыре долларов.
— Hilti?
— Первую я купил Cedima, Hilti уже потом покупал, она была подороже. Потом пилу я уже купил, по-моему, за 15 тысяч долларов.
— Покупали не на кредиты?
— Нет-нет. Фактически все, что зарабатывалось, за маленьким исключением — на себя, на семью брал, — все вкладывалось.
Постепенно поняли, что на квартирах — это одно, а на стройках работы побольше. Пошли туда. Потом я в Питере подсмотрел компанию с большим количеством алмазных пил, которая работала на заводах. Мы и туда пошли…
— Это какой год был?
— Я думаю, 2003-й. В процессе я от отделки квартир отказался, потому что и сил уже не хватало, и не сильно нравилось. Начали работать на заводах, стал понимать, что у прораба, который занимается квартирами, организовать работу на заводе не получается. А прорабу, который может работать на заводе, заниматься квартирой неинтересно. Начали людей подбирать. Опять же у питерской компании подсмотрел направление демонтажа при помощи тяжелых экскаваторов. Демолишены (англ. demolition — снос, разрушение. — «Монокль») с длинной стрелой. Подумал, что надо его покупать. А работы не было. Мне говорят: что ты покупаешь, работы же нет. Я: ну давайте один-то купим. И вот году в 2007-м купили и даже один объект успели сделать до кризиса. Кстати, как раз его мы купили в лизинг, своих денег не хватало.
Еще в 2005–2006 годах мы делали фасады, монолитом занимались. Нигде ничего не заработали. Каждый заказчик говорил: вы этот объект сделайте, а следующий будет уже за другие деньги. Подумали, что раз денег это не приносит, то надо на чем-то, что приносит доход, сконцентрироваться. И те направления закрыли.
И вот 2008 год, кризис. Экскаватор у нас не забрали, поскольку, я думаю, лизинговая компания вообще не понимала, куда его можно спихнуть. Я к ним приехал, они говорят: какие у тебя планы? А у меня все заказы в один день прекратись. В один день! Со всех объектов, которые мы делали, нам сказали: «Уходите! Денег нет, когда получите, тогда и получите». Я лизинговой говорю: ничего нет, но будет же после кризиса жизнь-то, будем развиваться, я хочу дальше работать. Они дали мне год отсрочки, а потом процент выше.
— Вообще без платежей год?
— Да.
— Какая компания?
— КМБ-банк, итальянская группа «Интеза» была его владельцем.
Так что кризис, денег нет, работы нет. Заказчики нам должны, если все рассчитаются, то мы в плюсе, но часть обанкротилась, и мы понимали, что вообще от них денег не дождемся, а другие сказали: сидите, ждите, когда у нас будут деньги, рассчитаемся. Я говорю: а если я в суд пойду? Они: тогда сразу рассчитаемся. А подвох есть? Они говорят: есть. Работать с нами больше не будешь. Я решил терпеть. Вот они в один месяц сто тысяч кинут, в другой двести или триста.
Офис мы распустили, человека два-три-четыре осталось. Я подумал, что надо искать работу. Тогда у нас лоукостер летал из Екатеринбурга в Москву, билеты стоили какие-то смешных денег, вылет рано-рано утром или поздно-поздно вечером. И я стал дня на три прилетать в Москву, жил у родственников. Договаривался с заказчиками о встрече. Они ржут: какая работа? Нет работы! Я говорю, ну давайте хоть поговорим, вам все равно особо тоже делать нечего. Они: ну приезжай. И разговаривали. И после кризиса несколько объектов от этих разговоров выстрелили. А в 2009 году уже с апреля-мая пошли заказы. Мы вышли на достаточно крупные объекты. И кризис закончился.
— И с тех пор его не было?
— В 2014 году заказчики уже не отказывались от объектов. Объекты были долгосрочные. Какое-то время нам не сразу платили, но это было не повсеместно. Когда был ковид, мы работали. И 2022 год, и 2023-й были нормальные. В этом году в отрасли есть спад, месяца три заказчики очень плохо платили, сейчас вроде начали платить, а 2026-й не сильно проглядывается. Но у нас есть стратегии на все варианты развития событий.
— Получается, рост бизнеса был органичным, росли постепенно?
— По большому счету — да. За эти 16 лет, с 2009-го до 2025-го, мы росли постепенно, около 20 процентов в год, и к 2025-му достигли свыше пяти миллиардов выручки. В 2017 году открыли новое направление, которое сейчас по оборотам сопоставимо с демонтажным, — это производство и монтаж технологических трубопроводов. В том числе делаем и для «Росатома». У нас есть свой цех, который производит блоки трубопроводов, вентиляцию, противопожарные клапаны.
— Это вы купили бизнес или с нуля создали?
— С нуля. Так получилось, что на одном предприятии освободилась команда. Они предложили нам вместе развиваться. Говорят нам: вы с промышленностью работаете, от вас клиенты. Нам было интересно заполучить квалифицированные кадры по смежному направлению. Для того чтобы развить это направление, года два мы нарабатывали референс. Почти все объекты в убыток были: брали то, что никто не брал. А потом набрали достаточно опыта и зашли на объект «Росатома» — Сибирский химический комбинат. Генподрядчику понравилось: давайте дальше, больше, берите вот это, вот это. Подгружал нас проектами.
Управление по отклонениям
— Вам как руководителю чем приходится заниматься?
— Понятно, что с ростом бизнеса мои задачи трансформируются. Одно дело, когда все начиналось и я был и прораб, и мастер, бухгалтер, снабженец и все-все-все-все… Сейчас у нас два направления, там два директора, которые непосредственно занимаются демонтажом и трубопроводами. Производства я практически не касаюсь. Как-то мне заказчик говорит: у тебя проблема. Я: проблема? Все, сейчас занимаюсь, а так я вообще не в курсе, что там происходит. Он мне: так ты, получается, управляешь по отклонениям. И точно: управление по отклонениям. Если есть проблема, то я туда. А если объекты ведутся, заказчики счастливы, я и не лезу. Моя роль сейчас — это финансы, общение с крупными заказчиками, работа с персоналом: обучение, кадровый резерв.
— С персоналом какого уровня?
— С топ-менеджментом в основном. И это, наверное, большая часть моей работы, так как компания выросла из маленького бизнеса. Если человек работал в крупной компании, ушел и организовал свой бизнес, он понимает, как функционируют бизнес-процессы и знает, как их выстраивать. У нас же бизнес строился на ручном управлении. Когда мы выросли до выручки в три миллиарда рублей, это было в 2022 году, то поняли, что оно уже не срабатывает, начали внедрять автоматизацию, систематизацию процессов. Сейчас это мой функционал.