«Наша стратегия — отличаться от конкурентов»
Управляющий холдинга рассказал «Агроинвестору», как компания планирует развивать бизнес, несмотря на кризис
В августе группе компаний «Грейнрус» исполнилось 25 лет. Как из импортера солода компания стала лидером по его производству, с какими новыми вызовами сталкивается, почему не ставит на паузу новые инфраструктурные проекты и как в новых реалиях меняет подходы к экспорту продукции, в интервью «Агроинвестору» рассказал управляющий холдинга Сергей Мирюк.
Компания «Грейнрус» начала работу в 1997 году как импортер европейского солода, а уже в 1998-м разразился экономический кризис. Благодаря чему совсем молодой тогда бизнес сумел его преодолеть?
Я работаю в компании 12 лет, и тот кризис «Грейнрус» переживал без меня. В то время на российском рынке почти не было солода хорошего качества, а условия игры изменились: пришли транснациональные компании, у которых были другие стандарты по качеству пива, по его хранению. Отечественные сорта пивоваренного ячменя не могли отвечать их требованиям. Так что, думаю, здесь сложились два фактора — спрос и отсутствие продукта, который мог бы его закрыть, чтобы обеспечить новое качество продукции на рынке. Рынок был растущий, спрос большой, поэтому компания смогла сохранить объемы и маржинальность и развиваться дальше.
Можно ли сказать, что тот кризис открыл для компании новые возможности, ведь уже в 1999-м был куплен терминал в Ивановской области?
Когда на рынке меняются какие-то условия, компания или может в них конкурировать, или не может. Если ваша бизнес-модель позволяет сохранять устойчивость в условиях кризиса, тогда вы все делаете правильно. Если же по продукту, который вы производите, вы ничем принципиально не отличаетесь от других игроков, тогда, наверное, кризис на вас повлияет более сильно. У нас всегда была стратегия выделяться на фоне конкурентов, то есть и производить что-то такое, чего нет на рынке, и создавать себе новые возможности, играть в «голубой океан».
При импорте солода очень важно сохранить его качество, это достаточно хрупкий продукт, и нужно не повредить его из-за неправильной работы терминала. Поэтому у нас появился первый собственный терминал, откуда мы отгружали солод производителям пива.
Вы начали говорить про стратегию. Какой она была изначально: покупка активов или создание мощностей с нуля?
Мы покупали объекты, которые улучшали существовавшую на тот момент бизнес-модель компании и встраивались в цепочку. Затем стратегия изменилась, мы работали со многими пивоваренными компаниями, и была развилка — куда идти дальше. Все компании в то время начинали локализацию производства с обеспечения своих солодовен ячменем, поэтому мы приняли решение инвестировать и из трейдинговой компании стать компанией с собственным производством.
При этом вы решили начать с семеноводства, хотя многие растениеводческие компании не рискуют идти в эту нишу, потому что это особая специфика.
У «Грейнрус» была стратегия полностью обеспечить прослеживаемость производства от поля до пива. И нам было важно, чтобы были именно пивоваренные сорта ячменя, которые включены в госреестр. При этом на рынке была большая потребность в семенах пивоваренного ячменя, так что мы занялись семеноводством, строили цепочку с выплатой роялти, получением лицензии на возделывание тех или иных сортов. Семенной завод построили в 2006–2007 годах, он оснащен оборудованием Cimbria, мощность — до 15 тыс. т в год. Семена пивоваренного ячменя — наш якорный продукт, потом добавились пшеница, соя, но мы занимаемся семеноводством только сортов, а не гибридов.
«В селекции нужно идти от заказчика»
Насколько на решение компании заняться семеноводством и растениеводством повлияло начало системной господдержки АПК — запуск нацпроекта, а затем госпрограммы развития сельского хозяйства?
Господдержка положительно повлияла на масштабные проекты, которые бы не удалось реализовать без субсидированных кредитов, поскольку срок окупаемости составляет около 8–10 лет. Благодаря такой поддержке мы строили терминалы, элеваторы, ремонтные мастерские.
Какие у вас планы по развитию семеноводческого бизнеса, учитывая задачу увеличения доли отечественного посевного материала на рынке?
Я по образованию селекционер и понимаю, что есть хайп на семеноводстве и есть реальное семеноводство. Плюс нужно четко разграничивать создание сортов и гибридов и поддержание уже созданных сортов — это два абсолютно разных направления. Мы скорее занимаемся вторым, где нужна мультипликация уже созданных сортов, чтобы сохранить сортовую чистоту и обеспечить качество продукта.
Что касается семеноводства как создания сортов, то здесь есть идеи, потому что сейчас многие иностранные компании покинули российский рынок, есть большой спрос на гибриды кукурузы и подсолнечника, стоимость семян увеличивается. Мы пока рассматриваем сотрудничество с дружественными странами, изучаем эту тему и, возможно, займемся проектом создания именно селекционно-семеноводческого направления. Но здесь без поддержки государства мы точно не справимся.
Иностранные компании за счет генетических маркеров могли быстро создавать сорта и понимали, как их выбирать, а у нас даже по тому же пивоваренному ячменю селекции почти нет, она осталась на уровне двадцатилетней давности. В целом если при прочих равных затратах отечественные семена дают урожайность на 20–30 % ниже, чем импортные, то экономически невыгодно выращивать продукцию: мы просто не сможем с ней конкурировать на рынке commodities. Сейчас на экономику предприятий достаточно серьезно влияют экспортные пошлины. При этом, несмотря на обещания, эти деньги почти не возвращаются в отрасль — во всяком случае, мы не получили ни рубля.
На ваш взгляд, кроме того, что у нас хронически недофинансирована наука, нет денег и возможностей для полноценного размножения даже выведенных сортов или гибридов, для их продвижения на рынке, — что еще мешает развитию семеноводства в стране?
Мне кажется, что нужно идти от заказчика. Когда мы работали в Омске, у нас был спецзаказ на производство пивоваренного ячменя и его селекции в Сибири, где он не выращивается. Компании InBev и Suffle фактически сформировали рынок пивоваренного ячменя в России. Был создан продукт, который сейчас почти не импортируется. Поэтому нужен четкий заказ — что требуется рынку. Также необходима ускоренная регистрация в госреестре, какой-то больший допуск, чтобы испытания были производственными. Сейчас процесс очень длительный: 10 лет ты создаешь сорт, затем три года испытываешь его, а потом оказывается, что он уже устарел. Нужно сокращать период работы, чтобы была возможность пользоваться этими селекционными достижениями. Раньше были фитотроны, где можно было получать два урожая в год, сейчас это достаточно дорого, но нужна некая глобальная программа, внешний контур, где можно быстрее получать урожай. Тогда сроки выведения сортов получится сократить, затрат станет меньше, и продукт российской селекции будет востребован.
Недавно Минсельхоз заявил, что разрабатывает проект ускоренного перехода растениеводства на семена отечественной селекции. Как оцениваете перспективы его реализации?
Если привлечь лояльных партнеров, взять существующие в мире селекционные достижения и на их базе что-то делать — то почему бы нет. Если это будут, например, гибриды из Бразилии, и они успешно себя покажут. Создать собственные гибриды тоже можно, но, скажем, по кукурузе и подсолнечнику для этого потребуются колоссальные инвестиции, в том числе в системы орошения, к тому же там много ручного труда.
В России достаточно семеноводческих заводов, которые могут подработать семена. А если ставится задача импортозамещения к 2024 году с точки зрения именно селекции, то она может быть выполнена, но посевная площадь при этом сократится. Сейчас растут затраты на все средства производства, начиная с техники, удобрений, средств защиты растений. Если при этом хозяйства из-за использования отечественных сортов и гибридов будут получать меньшую урожайность и хуже качество продукции, то они просто не смогут сохранять доходность. А так, конечно, идея хорошая, мы двумя руками за развитие отечественного производства.
«Мы планировали масштабные инвестиции в новых регионах»
Мы плавно подошли к вашему растениеводческому бизнесу. Расскажите, пожалуйста, о его развитии.
С 2006 года мы работаем в Курской области, также мы вошли в те регионы, которые, мягко говоря, считаются не растениеводческими, — это Ярославская, Ивановская и Псковская области, там запущены агропроекты, они достаточно энергоемкие, поскольку земля не обрабатывалась 20–25 лет, так что ее стоимость с учетом раскорчевки получается не меньше, чем в Ростовской или Курской областях, а потенциал, который дает неокультуренная земля, значительно ниже. Но у нас были большие планы на эти регионы. В целом у нас около 100 тыс. га земли, в обработке в следующем году будет 75 тыс. га.