«Токсичные люди — самый большой риск для бизнеса». Карьерные советы главы «Джонсон & Джонсон»
В юности Катерина Погодина хотела поступить в ВУЗ на отделение английского, но не прошла по конкурсу. Сегодня она говорит на трех иностранных языках и является топ-менеджером в одной из крупнейших международных компаний
После неудачи с лингвистическим образованием, Катерина Погодина поступила на юридический факультет и получила специализацию в уголовном праве. По окончании университета она немного поработала в прокураторе, а вскоре перешла на должность юрисконсульта в небольшую компанию, которая занималась международными морскими перевозками. Место оказалось не самым лучшим — после того, как работодатель задолжал Погодиной несколько зарплат, она решила поискать новую работу. Спустя некоторое время ее пригласили на собеседование в «Янссен», подразделении фармацевтических товаров ООО «Джонсон & Джонсон». Погодина вспоминает, как долго ей пришлось ждать представителя работодателя в переговорке. «Еще полчаса — и я разворачиваюсь и ухожу» — решила она. Однако, собеседник появился, а Погодина в результате получила должность ассистента в отделе препаратов для лечения заболеваний центральной нервной системы. По иронии судьбы, она снова не получила зарплату после месяца работы — из-за технической ошибки. Ее не оставляло желание сделать карьеру в юриспруденции и первое время она продолжала высылать резюме в иностранные юридические фирмы, решив, что в «Янссен» просто пережидает кризис. Но через 9 месяцев она получила в управление свой первый продукт и по мере расширения зоны ответственности исчезло желание и сменить место работы, и вообще делать юридическую карьеру. 18 лет спустя она — управляющий директор «Янссен» в России и СНГ и генеральный директор «Джонсон & Джонсон», в ее подчинении 1500 человек.
Чтобы вырасти внутри компании, нужно постоянно получать новый опыт
Перемещение из одной функции в другую порой позволяют быстрее сделать карьеру, чем сфокусированное развитие в одной области.
Мой пример: когда я 17 лет назад получила в управление свой первый продукт, то поняла, что мне, юристу, не хватает знаний. Я не могла быть убедительной перед своими коллегами (в основном, врачами или фармацевтами в прошлом) и чувствовала себя недостаточно компетентной в работе с медицинскими специалистами (а практикующие врачи — целевая аудитория маркетологов в фармацевтических компаниях). Тогда я попросила своего руководителя Михаила Елкина о помощи, и он в свое свободное время давал мне базовые знания, буквально читая лекции о работе центральной нервной системы. Позже один очень уважаемый профессор разрешил мне свободным слушателем посещать его курсы повышения квалификации для медицинских специалистов. Так вот, за первые несколько месяцев работы в новой должности я прочитала больше профессиональной литературы, чем за всю свою профессиональную жизнь. Спустя некоторое время на одном из конгрессов кто-то врачей спросил у меня: «Катя, напомни, пожалуйста, а какой ты мед окончила?». Для меня это была большая личная победа.
Управление новой командой не стоит начинать с изменений
Новому руководителю не стоит все менять, едва присоединившись к команде (если только он не был нанят специально для этого), чтобы не получилось, как в русской поговорке «новая метла по-новому метет». Необходимо познакомиться с коллективом, проектами и задачами и постараться влиться. Не бойтесь показаться некомпетентными, задавайте открытые вопросы, погружайтесь в тему, уточняйте, проявляйте желание понять и разобраться (вы же руководитель!). Еще у меня есть такое правило: если я сама не рассказала сотрудникам о своих ожиданиях, я не имею права от них требовать выполнения каких-то работ, которые соответствуют этому ожиданию.